如果問全世界快餐領(lǐng)域如果有誰可以傲立全球的話，那么，麥當(dāng)勞無疑就是其中的佼佼者，這家152 0173 3840年創(chuàng)立于美國的餐廳，用百年的時間成為了全世界*大的快餐巨頭，其業(yè)務(wù)遍布全球六大洲119個國家，擁有約32000間分店，在不少國家麥當(dāng)勞已經(jīng)成為了美國文化的一種代名詞。然而，就是這樣成功的公司，*近卻出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的問題，全球成功的麥當(dāng)勞為什么會在誕生自己的國度敗走麥城，麥當(dāng)勞美國失敗的語言與到底是什么？

全球成功美國失敗的麥當(dāng)勞

北京時間10月23日，麥當(dāng)勞發(fā)布了截至2018年9月30日的第三季度財報。財報顯示，麥當(dāng)勞第三季度營收為53.69億美元，較去年同期的57.55億美元下滑7%;凈利潤為16.37億美元，較去年同期的18.84億美元下滑13%。每股收益2.10美元，較去年同期的2.32美元下滑9%。

對于三季度營收和凈利潤的雙雙下滑，麥當(dāng)勞表示，主要是該公司去年同期出售中國和中國香港業(yè)務(wù)獲得了約8.5億美元一次性收益。不包括上述收益，以及去年同期的重組和減值費(fèi)用，麥當(dāng)勞第三季度運(yùn)營利潤同比增長2%(按照固定匯率計算同比增長4%);每股收益同比增長19%(按照固定匯率計算同比增長22%)。

按照業(yè)務(wù)劃分，麥當(dāng)勞直營餐廳第三季度的銷售額為25.11億美元，同比下滑18%;特許經(jīng)營餐廳營收為28.58億美元，同比增長6%。這里有一個重點(diǎn)，這就是麥當(dāng)勞在海外普遍采用特許經(jīng)營的方式，比如說中國的金拱門就是特許經(jīng)營企業(yè)，而在美國國內(nèi)，麥當(dāng)勞采用直營的形式比較普遍，所以我們從業(yè)態(tài)劃分就能發(fā)現(xiàn)，美國國內(nèi)市場市場不容樂觀。

具體來看，麥當(dāng)勞三季度報顯示，其全球同店連續(xù)增長13個月。報告期內(nèi)，麥當(dāng)勞全球同店銷售額增長4.2%。值得一提的是，美國本土市場的同店銷售額增長僅為2.4%，拖累了整體增長。此增幅也低于湯森路透的金融數(shù)據(jù)分析部門Refinitiv所預(yù)估的2.55%。近年來，麥當(dāng)勞的本土市場業(yè)績增長較為疲軟。在2016年進(jìn)行的一項(xiàng)重要調(diào)查中，麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)在過去5年時間里，其在美國丟失了約5億單生意，這些客人都流向了同業(yè)競爭對手。

于是很多人都會問了，在美國之外的麥當(dāng)勞都經(jīng)營的不錯，甚至可以說是全球成功，乃至于財報發(fā)布之后其股價還出現(xiàn)了大幅度的拉升，那么為啥在麥當(dāng)勞的發(fā)祥地美國，麥當(dāng)勞卻敗走麥城呢？

麥當(dāng)勞為啥會本土失敗？

其實(shí)，仔細(xì)研究麥當(dāng)勞就會發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)可以說又是一個成也蕭何敗也蕭何的典范，麥當(dāng)勞的成功已經(jīng)成為了諸多商學(xué)院討論的對象，其實(shí)簡單點(diǎn)分析，基本上麥當(dāng)勞的成功可以總結(jié)成為以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)：

一是快速的快餐方式，快餐這個詞可以說就是由麥當(dāng)勞創(chuàng)立的，他當(dāng)年的成功就是在美國經(jīng)濟(jì)高速增長的時期，滿足了美國人快速吃飯的生活方式，無論是柜臺式還是得來速式（不下車點(diǎn)餐）都強(qiáng)調(diào)了一個快字。二是標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，麥當(dāng)勞號稱，在全球任何一家餐廳吃到的漢堡都是完全一模一樣的，其標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、全球化的經(jīng)營模式一度被信奉為西方企業(yè)圣經(jīng)。三是美式生活文化，麥當(dāng)勞的黃色大M標(biāo)志代表著美國的資本，伴隨著美國的經(jīng)濟(jì)全球化走遍了世界。

然而，百年的時間一晃而過，當(dāng)一百年過去之后，麥當(dāng)勞的模式似乎已經(jīng)不再是那么屢試不爽。出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的問題：

一是一再提價引發(fā)了價格競爭力流失。一直以來，麥當(dāng)勞等快餐食品都在被大家稱為垃圾食品，為了擺脫垃圾食品的稱謂，麥當(dāng)勞*近幾年一直都在努力讓自己的菜單健康化，在美國的菜單里面加入了大量的沙拉、卷餅等健康題材。但是，這些選擇的價格都遠(yuǎn)高于之前傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞食品，價格的提升讓麥當(dāng)勞產(chǎn)品的競爭力不斷下降，大量的客戶快速流失。而且這些價格的上漲還帶動了麥當(dāng)勞傳統(tǒng)產(chǎn)品的價格上漲，結(jié)果一輪接著一輪的價格上漲讓麥當(dāng)勞幾乎沒有競爭力。

二是麥當(dāng)勞產(chǎn)品的認(rèn)知錯誤。麥當(dāng)勞的成功的另一點(diǎn)就是快，正所謂天下武功唯快不破，麥當(dāng)勞當(dāng)初布局的選址全部選擇在人流量*大*繁忙的地區(qū)，這種選址讓麥當(dāng)勞在用餐上的效率有目共睹，正是麥當(dāng)勞出了名的快速效率和低價保證了麥當(dāng)勞的成功。基本上美國的麥當(dāng)勞顧客，都是匆匆趕到點(diǎn)餐地點(diǎn)，然后取餐離開，即使在店內(nèi)堂食的用戶，也經(jīng)常是快速用餐之后離開。正是這種屬性讓麥當(dāng)勞百年歷史當(dāng)中大家都已經(jīng)形成了快速低價的用戶心智定位，幾乎大部分美國人對于麥當(dāng)勞的定義就是工作餐，所以幾乎所有要讓麥當(dāng)勞更休閑、更健康的定義不僅錯誤，而且沒有意義，這是因?yàn)樵?*的工作餐你還是工作餐，如果我為了休閑或者健康，為啥我要去吃麥當(dāng)勞，我的選擇多得是呢？

三是麥當(dāng)勞市場競爭的激烈。雖然美國不是像中國這樣的餐飲大國，我們有幾乎數(shù)不清的各種菜系，導(dǎo)致了中國菜品的品種之多在全世界都是有名的，但是隨著餐飲的不斷進(jìn)化，美國的快餐選擇變得越來越多了，這個時候麥當(dāng)勞的品牌老舊就開始出現(xiàn)了問題。美國的年輕人千禧一代（類似于中國的80后、90后）往往會覺得麥當(dāng)勞是一種非常老土的用餐方式，既然已經(jīng)有了非常多的細(xì)分品牌可以選擇，為啥要選大路貨的麥當(dāng)勞呢？麥當(dāng)勞本身的品牌形象讓他難以在追求個性化的年輕人中取得共鳴，再加上之前的消費(fèi)人群已經(jīng)逐漸變老，麥當(dāng)勞不健康的形象也已經(jīng)深入人心，自然也就出現(xiàn)了消費(fèi)者的斷層。

四是麥當(dāng)勞用工的嚴(yán)重問題。在中國我們往往會拿一些代工企業(yè)冠以“血汗工廠”的名字，在美國*有名的血汗工廠竟然是麥當(dāng)勞，在麥當(dāng)勞，在*基層按小時支付薪水的員工都叫crews，一個頗有軍事化意味，強(qiáng)調(diào)高壓環(huán)境下團(tuán)隊(duì)協(xié)作的詞。而麥當(dāng)勞的工作往往會被稱為沒有動力、薪水微薄、沒有前景的工作，過低的兼職薪水讓麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量越來越差。

上述四個問題的綜合拖累，讓麥當(dāng)勞在美國市場這個他的主場不僅沒有主場優(yōu)勢，反而越發(fā)展越差，甚至出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的發(fā)展問題，乃至于出現(xiàn)了美國業(yè)績拖累全球的現(xiàn)象，麥當(dāng)勞這種大企業(yè)病在中國的連鎖餐飲當(dāng)中也逐漸開始出現(xiàn)了，“麥當(dāng)勞病”可以說值得所有人警醒。