轉(zhuǎn)型升級(jí)是我們談?wù)摰谋容^多的一個(gè)話題。什么叫轉(zhuǎn)型升級(jí)？簡(jiǎn)言之，就是一個(gè)行業(yè)、一種模式、一個(gè)品牌結(jié)合市場(chǎng)需求不斷改變、優(yōu)化以及成長(zhǎng)的過(guò)程。從B2B到B2C是一種轉(zhuǎn)型升級(jí)，從電子商務(wù)到O2O是一種轉(zhuǎn)型升級(jí)，從勞力密集到技術(shù)的密集，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)到創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，從CI到VI……這些都是轉(zhuǎn)型升級(jí)。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型升級(jí)已經(jīng)成為企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的一種新常態(tài)，成功的轉(zhuǎn)型升級(jí)，是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。下面，我們針對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的經(jīng)營(yíng)策略跟大家做一個(gè)分享。

別總盯著同行，去”打敗“消費(fèi)者

一切的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，都是圍繞市場(chǎng)需求發(fā)生的，滿足需求，或者引導(dǎo)需求。那么，市場(chǎng)需求由誰(shuí)來(lái)決定？當(dāng)然是消費(fèi)者。這個(gè)問(wèn)題看起來(lái)非常明確。但事實(shí)上，很多企業(yè)卻不能真正認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他們習(xí)慣從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上去找突破口，這是一個(gè)很常見(jiàn)但又非常低級(jí)的錯(cuò)誤。

企業(yè)要轉(zhuǎn)型、要升級(jí)，**必須明白一點(diǎn)：我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是同行，而是消費(fèi)者。所以，別總盯著同行，去”打敗“消費(fèi)者吧。

怎么理解這句話？如果看到的只是同行，那結(jié)果就是同質(zhì)化，就是山寨，就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，廠商關(guān)系就會(huì)有大量壓貨，清庫(kù)存也會(huì)是一種病態(tài)般的常態(tài)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是零和博弈，更不是同質(zhì)化產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，以消費(fèi)者為中心轉(zhuǎn)型升級(jí)，從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)型，才是企業(yè)制勝的根本。

其實(shí)，在整個(gè)食品市場(chǎng)，消費(fèi)趨勢(shì)一直在改變。從六七十年代的“吃得飽”，慢慢變成“吃得好”、后來(lái)，消費(fèi)者要求“吃得健康”，現(xiàn)在，很多人又要求“吃得天然“、”吃得有文化“。這幾個(gè)消費(fèi)需求的改變，是企業(yè)轉(zhuǎn)型的*基礎(chǔ)也*重要的參考。

變“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”為“價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)”

昨天食經(jīng)濟(jì)《如何把一袋８０元的面粉，賣到８０００元！》的報(bào)道中，我們提到過(guò)，快消巨頭統(tǒng)一企業(yè)50年前其實(shí)是一家賣面粉的企業(yè)。如果一直賣一款面粉、或者賣一瓶飲料，其實(shí)是很難成就一個(gè)食品帝國(guó)的。怎么辦？統(tǒng)一有一個(gè)很明確的方向：提高產(chǎn)品價(jià)值，變價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)。

據(jù)原統(tǒng)一企業(yè)素食群兼糧食群群總經(jīng)理謝志鵬介紹，一袋面粉（產(chǎn)品１.0）大概80塊錢人民幣，毛利８塊；加工成方便面(產(chǎn)品2.0)，大概能賣800元，毛利有240塊；加工成蛋糕（產(chǎn)品3.0)），大概能買8000塊，毛利4000塊。在這個(gè)過(guò)程中，面粉的附加價(jià)值提升500倍。這也是統(tǒng)一企業(yè)５０年來(lái)所走過(guò)的、產(chǎn)品導(dǎo)向上的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路。

我們發(fā)現(xiàn)，在過(guò)去的５０年，統(tǒng)一以面粉為起點(diǎn)，逐步進(jìn)行多維度的市場(chǎng)擴(kuò)張，先后做了面粉、油脂、方便面、飲料、牛奶、烘焙等十多個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品，有常溫、有低溫、也有冷凍。

同時(shí)，統(tǒng)一企業(yè)也在做一個(gè)垂直的整合，對(duì)其產(chǎn)銷力量進(jìn)行集中和聚焦。在臺(tái)灣，約 5000家7-11的便利店是統(tǒng)一在做，大家喜歡的星巴克也是統(tǒng)一在做。發(fā)展商超，使產(chǎn)銷一體，用一個(gè)非常強(qiáng)大的渠道引爆業(yè)績(jī)，這是一個(gè)有特色的發(fā)展模式。

值得一提的是，在臺(tái)灣，有一個(gè)非常出名的網(wǎng)絡(luò)書(shū)店叫《博客來(lái)》，《博客來(lái)》*主要的交易方式就是到7-11統(tǒng)一超市取貨付現(xiàn)。

創(chuàng)新不是“做更好”，而是要“做不同”

2016年，國(guó)內(nèi)的方便面和飲料的市場(chǎng)都一定的下跌，為什么？很多人認(rèn)為，是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)下行、是因?yàn)橥|(zhì)化，是因?yàn)閮r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)，這些都是表面的理由。

真正的原因是什么？真正的原因是，企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)候，并沒(méi)有去觸動(dòng)消費(fèi)者的需求。這些產(chǎn)品并不是消費(fèi)者需要的健康、新鮮、有話題性、好吃又好玩的產(chǎn)品。因此，在消費(fèi)倒逼的市場(chǎng)重分配中，當(dāng)然就被迫降溫了。

2016年，統(tǒng)一方便面逆勢(shì)創(chuàng)下歷史新高，其中，貢獻(xiàn)做大的是旗下高端品牌 “湯達(dá)人”。為什么？它抓住了中國(guó)社會(huì)消費(fèi)升級(jí)的大趨勢(shì)，因?yàn)樗犀F(xiàn)代年輕人的代餐需求，更因?yàn)樗龅搅恕安煌啊?/p>

湯達(dá)人定位中高端，一包要賣7.5以上，在市場(chǎng)一眾以3元左右低端產(chǎn)品為主的格局中，形成了明顯的差異化。同時(shí)，它有一個(gè)獨(dú)特的賣點(diǎn)：當(dāng)所有方便面的調(diào)味包都是粉包時(shí)，它選擇了湯包。用大骨、蔬菜、水果熬，泡出來(lái)的湯不是醬油色是乳白色，跟拉面館吃的湯頭一樣，這也是滿足消費(fèi)者健康性、便捷性需求的一大賣點(diǎn)。

當(dāng)然，企業(yè)要通過(guò)“做不同”進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，需要在研發(fā)創(chuàng)新層面的支撐。這方面，我們今天不做展開(kāi)了。

*后，想提醒大家的是：無(wú)論怎么轉(zhuǎn)型，都必須要把握自身原本的“核心優(yōu)勢(shì)”，否則很容易出問(wèn)題。如果一家大型地產(chǎn)公司來(lái)做礦泉水，就很難將原本的優(yōu)勢(shì)帶入升級(jí)后的市場(chǎng)。再不如，一個(gè)做牛奶做得非常好的企業(yè)，后來(lái)它想做酸奶，基于原本的優(yōu)勢(shì)，它完全可能發(fā)展出非常好的酸奶。當(dāng)然，如果讓這個(gè)做牛奶的企業(yè)去做房地產(chǎn)，同樣也會(huì)很辛苦。（文/李三年）