對體育消費的過高估計和金融危機給中國運動鞋產業在2009年的發展留下了禍根，金融危機對價值500億元的運動鞋業的沖擊從生產環節到銷售終端已經全面體現出來，到今年10月為止，全國性的大運動品牌零售商和地區零售商的“關門”仍在持續。“產業驅動力發生根本的改變往往都是危機帶來的。”李寧公司CEO張志勇對本刊說，“中國運動品牌到了尋找下一個驅動力的時候了。”

從2004年伊辛巴耶娃在雅典奧運會上的亮相，李寧公司就看上了這個出色的合作伙伴。“我們要挑選這樣一個人。在那一刻，她一定會是全場的焦點。”李寧公司政府及公共事務總監張小巖對本刊說，“另外，我們需要給這雙‘鞋’足夠的亮相時間。”在田徑項目里，撐桿跳和伊娃無疑被這家公司視為李寧鞋表現的*好載體。

李寧公司等待了5年，直到伊辛巴耶娃與阿迪達斯的合約期滿。這是一單投入不菲的合同，李寧將為此支付每年156 0190 2607萬美元的贊助費。但在李寧看來，這筆投入物有所值。簽約這位俄羅斯撐桿跳女皇是李寧品牌國際化戰略的一部分，在李寧公司開出的豪華“采購單”中，NBA的巴朗·戴維斯也在其列。從李寧進一步強調差異化細分品牌以來，這類需要高投入的品牌營銷也成為國內運動品牌彼此競爭的重要領域。

“跑鞋將是我們*重要的項目之一，我把它排在第二位，僅次于我們的羽毛球運動項目產品。”李寧公司CEO張志勇接受采訪時對本刊說，“上一次‘五年戰略’，我們其實就想做品牌的差異化了。那時候其實項目也找到了，但是沒有財務資源，你投不了那么多錢。”

一個在美國波特蘭的團隊和一個在北京的團隊共同為伊辛巴耶娃的“中國鞋”服務。他們不光設計獨特的視覺形象，還要賦予它新的功能訴求。從一臺專門針對伊娃訓練的高速攝像機中，主工程師馬克·湯普森（Mark Thompson）注意到撐桿跳運動員和其他田徑選手腳部著力方式上的細微差異。

“田徑運動員爆發力主要是用腳的前掌，但撐桿跳運動員*關鍵是起跳前的*后一步，著力點是整個腳掌。這點被傳統的撐桿跳鞋設計師們忽視了。”馬克在波特蘭的辦公室對本刊說，“我們于是修改了這個細節，將傳統撐桿跳鞋上用于支撐前腳掌的底板加長了很多，幾乎延伸到了后腳掌，并增加了它的硬度，這樣能大大減低力量在運動員起跳瞬間的衰竭。”馬克是擁有將近20年經驗的生物力學工程師，他的拍檔——主設計師馬特·拉斯克（Matt Rask）曾是耐克公司的資深員工。一批跟他們有相似經歷的設計師去年從耐克和阿迪達斯這些運動領域超級品牌跳槽到李寧美國設計中心，成為這家中國企業的雇員。

李寧公司現在每年營業額的3%將被用于這個剛成立于耐克老家波特蘭的設計中心，這家海外設計總部的人數還在以每年30%的規模遞增。對于中國鞋業在更多國際品牌受困于危機和庫存積壓的時刻為何選擇逆市擴張，李寧公司首席執行官（CEO）張志勇和李寧美國設計中心首席代表李嘉銘接受了本刊**專訪。

三聯生活周刊：從在美國耐克老家創建設計中心，到簽約伊辛巴耶娃、巴朗·戴維斯這些一線體育明星，李寧這兩年的品牌國際化顯然沒有停留在口號上，這些品牌投入需要持續的財務資源。我記得，去年我采訪你的時候，你曾經說財務資源不足是中國品牌推廣的一個重要掣肘。現在，財務狀況有了根本性的改變嗎？

張志勇：現有的資本市場跟我們的董事會其實還是給了管理層很大的空間。在中國的上市公司里，李寧公司的凈利潤率是很低的，但這并不代表我們的PE（市盈率），PE我們是*高的。Net profit（凈利潤）*低，但是投資者還是給我們*高的PE。這在某種意義上，說明其實中國公司的財務資源是不夠用的。

那為什么要做這樣大的投入？我們一定要想到中國今天的成長，是消費者給你的機會更大，還是你自己的能力更大。坦率說，是中國市場給的機會更大。

體育用品是一個相對成熟的市場，如果你每年的凈利潤回到10%以上，對股東來說是開心死了的一件事情，但是中國基本上有很多公司達到20%，甚至比這還要高，這是機會給的，它并不完全是能力。而你將來一定要走到一個競爭越來越激烈的市場中去，這個大的全球市場中，你在產品創新、公司組織能力競爭，在人力方面，需要做很多持續的超前的投入。我們中國企業其實這方面投入少，所以凈利潤高，但往往出危機你就來不及了，被競爭對手一下子打下去了，因為提前沒有把資源放到那些方面做投入。

三聯生活周刊：不可忽視的是，這些投入恰好是在全球經濟危機的低谷時期，制鞋業又是備受沖擊的制造業之一，我注意到一個消息，臺灣地區裕元已經關閉了將近一半在大陸的鞋業加工廠。

張志勇：這也是我們下決心要做的*重要的原因之一，產業驅動力發生根本的改變往往都是危機帶來的。金融危機前后，中國體育用品成長的驅動力跟將來的驅動力到底發生了什么變化？我認為這個變化就在于中國過去主要是“分銷”和“通路”驅動，不管是中國品牌，還是耐克、阿迪達斯，你只要開到店就有生意。你發現過去幾年，哪個品牌不開大量的店？全球品牌前6位在中國總共開了超過3.4萬家店。去各個省會城市看看，很多地方都變成體育用品一條街，每個品牌都有五六個店，五六個品牌在那兒就是幾十家店鋪。

但你發現，從去年下半年起發生轉變了。有幾個現象大家可以看到：**個是超大城市一線消費者購買體育用品*主流的通路——中國的百貨商城，開始大量壓縮體育區了。這說明一個很重要的指標——“平效”的降低。“平效”就是銷售金額除以面積，每平方米產出多少，零售是*敏感的，當零售端發覺每平方米產出比不上其他產品時，自然要壓縮這個，擴充其他“平效”更高的。第二是一些全國性的大零售商和地區零售商開始關閉，從去年經濟危機到現在已經關了很多了，因為每萬人擁有的店數在“通路和渠道競爭”的幾年里已經過度飽和了。據我看，在浙江、江蘇、廣東這些省份，基本上不可能開店了，可能還得關一些店了。

三聯生活周刊：那以你的觀察，中國運動品牌下一個驅動力在哪兒？

張志勇：我想接著反過來舉個例子。不知道你注意沒有，為什么中國品牌在二、三線城市能活，在超大一線城市活不下去？如果從價格維度切入看，*直接的是房租太高。租金成本太高，人工成本太高，產出沒那么高，自然就開不了零售店。它背后的原因是什么？我一直說，100平方米零售店，租給阿迪達斯是100萬元，不可能因為租給你改為80萬元了，你把100平方米的店乘以100個SKU（庫存量單位），你接著比什么？比誰價格高，價格不高你是活不下去的。這個價格的背后是什么？品牌競爭力和產品競爭力。這是中國品牌活不下去的原因。

過去為什么說中國那么多品牌都如此快速地成長？沒有其他奧秘，就是“分銷”。原來消費者買不到，有店他就買了，多一個店就多一份生意。現在產品多了，店多了，我們就要在消費者選擇和產品之間建立聯系。耐克為什么要做籃球？阿迪達斯為什么要做足球？每個品牌都有自己**的一個運動項目，這個定位清楚以后，體育品牌才能和消費者建立一個連接，這是根本原因。

因為驅動力的改變，回到品牌創新和產品創新上來，沒有好的創意和設計，沒有**的全球性人才儲備，是肯定做不下去的。

三聯生活周刊：這是李寧要在美國創建設計中心，還要開設品牌形象店的原因？但我想，對中國鞋子來說，舊的驅動力并沒有完全消失，城市化在讓更多的農村和鄉鎮成為新城市，價格因素似乎還沒到完全拋棄和忽視的時候。李寧的美國設計師們能考慮到這點嗎？

李嘉銘：這不矛盾。Win china but be in global，想贏得中國，你必須是一個國際化的組織。

我們設計中心的創意總監艾倫是從耐克過來的，他在耐克有過多個銷售出色的設計產品。我為什么選擇艾倫？一個重要原因就是他非常關注商業化的實現。我曾問過他一個問題，什么是檢驗一個設計師的好標準？他的回答我印象深刻，他說，如果我給你1000塊錢目標價格的鞋設計，很平庸的設計師都能設計出很好的來，因為可以使用各種好材料、好工藝，有很多賣點。如果只許賣400塊錢，通過一種簡潔的線條、簡單工藝，只在*關鍵處使用好材料，按照400塊錢的目標價格設計出來，這才是好設計師。這是我們公司以后應該招的設計師。

三聯生活周刊：李寧為什么會把這個設計中心選在波特蘭？貼身耐克是因為那里的人才儲備嗎？

張志勇：這只是一方面。我們服裝設計中心選在香港地區，鞋的設計中心在美國，為什么這樣布局？我相信我們將來要走國際市場，無非是兩個大方向。一個是做供應鏈匹配，香港地區無疑是運動品牌供應鏈的銜接之地，另一個是做大市場，比如說全球市場前三位——美國，歐洲，日本。那為什么在美國？相對說，美國這個市場雖然競爭激烈，但是比歐洲和日本還是要容易一點。因為它的“通路”相對容易一點，美國的零售商相對比較商業化，他們的模式是品牌商直接跟零售商進行交易。你到歐洲和日本就不一樣了，中間還有一個批發商，在日本打開市場還要講關系，“關系”這個事情比商業化的難度高得多了。

另外，全球鞋業的產業集群是很清楚的，主要就是三個地方：意大利，美國東海岸的波士頓和西海岸的波特蘭。產業鏈集中在這幾個地方，行業內新的材料、新的信息每天都會匯集到這里，它們的優勢是中國國內無法比擬的。*終選在波特蘭，還有一個時差原因，波特蘭和北京相差15個小時，這能為兩地爭取到4個小時左右的工作時間，如果在美國東部就不行了，完全黑白顛倒了。

三聯生活周刊：《俄勒岡州人報》稱“李寧把紅旗插在了耐克的后院”，對李寧來說，需要適應水土嗎？如何使兩種文化在*終產品上達成一致？

張志勇：有一些法律上的麻煩很具體，但需要我們去面對，比如外籍員工的保險，這類東西跟中國很多都是不一樣的。其實這也是一個文化，你需要給他，還是不需要給他，并沒有對錯之說，而是涉及公司海外機構的定位。這個東西其實是非常基礎的，因為別人都會看，你到底是怎么做這個事情的，你的手法是什么樣的。

李嘉銘：剛開始確實有一些問題。具體從設計上說，在我們*新的選樣會上，零售商會有這樣的反映，這批產品很好，但是不像李寧的。它們的確是出自我們這些來自耐克、匡威的設計師之手。在國際化的過程中，我們允許這個情況出現，但*終挑戰是怎么把這批國外設計師帶來的全新東西和過去20年中國品牌積累下來的東西整合在一起。我們已經開始嘗試，比如波特蘭和北京設計師的“輪訓”，李寧目前有10個左右設計師在美國，48個設計師在中國，這些設計師一年分4批，每批去對方工作地點體驗一個完整的設計季。今年我們剛剛完成一輪中國設計師來美國，從明年開始，會讓美國設計師去中國做一個設計季。

三聯生活周刊：我想了解，貼身耐克，李寧能學到些什么？

李嘉銘：李寧公司從耐克能學到的更多是流程上的，而不是設計本身。當然，回到鞋的專業，耐克做得*好的是材料運用，這在設計師中是有共識的。其中一個原因，就是外銷體系的材料供應商和內銷體系的材料供應商是不一樣的。很多非常高端的好的材料供應商是不能夠供應給內銷體系的，要向耐克學習，去挖掘這些材料供應商。

另外，我們來GIC以后，發現國內設計師在色彩運用上還是有缺陷的，我們現在已經在美國設計師指導下，開始更新色彩體系。