四、家紡企業商業模式創新的六大突破口

（一）、產品戰略的突破口

1、每個家紡企業都需要自己的拳頭產品

大家都知道，由于家紡企業數量多、規模小、研發與營銷能力弱，家紡行業同質化競爭現象十分嚴重，所有競爭對手在產品設計、品牌宣傳和營銷手段上大同小異，特別是在產品方面，基本上采用模仿、抄襲的研發方式，導致眾多企業之間的產品嚴重同質化。

數量眾多的企業、大家都不愿意做研發、產品嚴重同質化，這樣的市場現狀和行業薄弱點，就給愿意做出創新的企業提供了機會。

這個機會就是打造自己的拳頭產品，打造自己的“球星”。僅僅只是擁有眾多的“球員”，那是遠遠不夠的。

從產品定位層面來講，一個品牌，必須代表著什么。當您真正代表一樣東西，特別是代表您所在的品類時，您將無比成功。也就是說，不管定位的方法有多少，重要的定位還是“我能代表什么”？

要塑造消費者的心理認識，實施家紡品牌營銷的核心就得明確的告訴消費者我是賣什么的！一個家紡品牌，只有當它能夠代表一個什么產品品類的時候，它才能成其為一個品牌，它才可能成為一個“球星”。

比如我們一看到“七匹狼”就聯想到商務茄克”，一看到“李寧”就聯想到“運動服”，一看到“柒牌”就想到“中華立領”。

因此從這一點上來說，不管是從消費的需求，還是市場的區隔的目的出發，家紡企業打造自己的拳頭產品，并在拳頭產品這個領域做到，那是完全有必要的。

家紡行業前面十年當中涌現出的一些比較成功的品牌，有很多企業都是在某一類產品或某一類工藝上做到，所以取得了核心競爭力，并建立了競爭壁壘。

比如：水星家紡在被子方面的努力；雅芳婷在枕頭上的深度開發；堂皇在貼布繡工藝上的登峰造*；紫羅蘭在繡品工藝和百萬針家紡方面的孜孜追求。。。。。。這些家紡品牌在精品工程和產品工藝方面的精益求精，正是奠定它們在行業內競爭地位的關鍵要素。

就目前的家紡用途，我們可以將家紡業歸納為幾大類，如商務用途、休閑用途、家庭用途、婚慶用途。其中，家庭類的家紡，我們又可以細分為“喜慶家紡”、“藝術家紡”、“經典家紡”等。所謂術業有專攻，家紡品牌也應該有自己專攻的方向，在某個方面做到，那你就能成為這個方面的老大。

就象當初服裝行業開始出現西裝、休閑服、運動服、茄克、保暖內衣、商務男裝等等子類別一樣，家紡行業也應該出現分門別類、打造子品類的企業。

我們想，隨著家紡業分門別類趨勢的不斷深入，家紡行業將在未來的時間里，出現更多的新類別。

2、**開發全產品線是制勝未來的關鍵

是以單品打天下？還是采用全產品線制勝市場？對于家紡企業來說，是一個性命攸關的問題。我們先從相關行業的經驗中，來看一看是否有經驗可資借鑒。

年前后，以茄克起家的閩南男裝面臨銷售瓶頸，七匹狼、柒牌等**走出變革的道路，嘗試發展專賣事業，遂有了新的突破；但由于僅有單品優勢，發展緩慢。

2000年之后，隨著專賣產品形態的逐漸完善，七匹狼開發出中薄茄克、休閑襯衫、正裝襯衫、T恤、休閑褲、單西等南方強勢產品，同時其厚茄克、棉服、風衣、毛衫等北方屬性的產品也日趨完善 ；

因此，七匹狼南可在三亞生存，北可在漠河扎根，并且在中國的大部分地區得心應手，店

鋪規模迅速擴大，不僅提前占據了店鋪資源，而且搶在其它版塊之前完成了品牌的綜合積累。

七匹狼、柒牌等有了顯著的終端競爭力，銷售呈現幾何倍數增長。

與此同時，在襯衫、西服等單品上沉寂多年、舉步維艱的利郎、才子等品牌也受到啟示，大力完善專賣產品結構，不僅走出了困境，而且成為后起之秀。2005年開始，已在西褲（休閑褲）系列確立全國冠亞軍地位的九牧王、虎都開始導入完善的專賣產品形態，遂又取得矚目突破。

與男裝業異曲同工的是，為了滿足國內經銷商開設品牌專賣店的需要，出于豐富賣場的考慮，安踏也是在運動鞋行業**擴充產品線，做大運動概念，采取增加服飾配件作為補充商品的延伸策略，使運動服裝和配件成為產品線中銷售比例占到60%的產品，這樣就大大提升了企業的利潤來源。

從服裝與運動鞋服行業的經驗當中，上海超限戰營銷策劃機構總結出一條可資借鑒的規律，即：當一個行業在開始的時候，每一個企業需要擁有一個拳頭產品，就象七匹狼的茄克、九牧王的西褲、才子的西裝。。。。。。

但是，當這個行業已經被開發出來后，隨著競爭對手的不斷進入，大家在核心產品方面已經不再擁有多少差異的時候，如果僅僅依靠單一的拳頭產品打天下，就容易陷入終端專賣形態不完整、終端空間與投資的浪費、利潤來源有限、不能滿足消費者的更豐富的需求等陷阱。這個時候，在拳頭產品的基礎上，不拘泥于已有的拳頭產品的范疇，開發完整的產品線，從拳頭產品向其他相關門類的產品線延伸，將成為**市場的重要競爭策略。

就象七匹狼在茄克之外開發襯衫、T恤、西裝，由茄克專家向商務男裝的轉型；就象九牧王在西褲之外開發襯衫、西裝、T恤，由西褲專家向服飾專家的轉型；就象安踏在運動鞋之外，重點開發運動服和配件，由運動鞋專家向運動用品專家的轉型。。。。。。

對于家紡行業，這樣的全產品線開發策略，合適嗎？我們先來看看行業內人士的論述和行為：

羅萊老總薛偉成認為：“毛巾、床單、枕套這些家紡產品，在中國更像是‘耐用消費品’，能走的量又有多少呢？”在這樣的行業判斷之下，羅萊多年來展開了多品牌、壟斷渠道資源和在床品之外再開發床墊、靠墊、地毯以及浴室家紡用品等配套產品的策略。

富安娜呢？富安娜已經提前啟動“大家居”的整體規劃運營。公司提出定位于中高端客戶的“大

家紡”概念，產品主要以套件、被芯、枕芯等床上用品為主，同時研發設計床墊、靠墊、簾幔、地毯以及浴室家紡用品等配套產品。從單一的床上用品產品線全面擴展到整體家庭室內裝飾家居用品產品線，并嘗試在全國主要城市設立“大家居”的形象店，終端上的每一套產品都不是簡單地組合，而是使睡衣、窗簾、桌布、餐具、拖鞋等家具，在設計或展示上都保持統一性。

通過羅萊、富安娜這些領導品牌的動作，我們發現，開發全產品線，使企業從床品專家向大家紡專家轉型，這是一些**型家紡企業下一步需要走的路。這樣的路徑選擇，不僅僅在于要趕超**企業，更為重要的，是家紡行業的市場現實，要求我們這樣做。

家紡行業一般被劃分為三個子行業，即窗簾布藝行業、床品行業和家飾品行業，這三個子品類的產品在一個企業中基本不同時生產，并不在一個終端內銷售。床品行業的主要產品就是套件、被芯和枕芯，多再增加一些毛巾、枕巾和睡衣之類，但增加的這些小件其陳列量和銷售量都*低。

這樣的品類劃分，造成的個后果是不能實現客流共享。

我們知道，容易積聚日常客流的是小件家飾品，容易積聚新居布置客流的是窗簾布藝，而床品的積客功能并不是太強，而且床品還有固定的淡旺季之分，家飾品和窗簾布藝的缺失，使得床品終端失去了為寶貴的日常客流和部分新居客流，剩下來的，只是少部分新居和婚慶人群。

第二個后果，則是使得床品成為耐用消費品的特征更加明顯，消費頻率更低。

床品消費的人群主要集中在新居和婚慶，而這樣的人群往往是一次性購買，之后很難再有第二次購買，形成不了象快消品那樣的反復購買，專賣店日常特別是淡季的客流就無法保障；商場呢，雖然有客流，但是分流到床品樓層的太少，這樣就使得目前床品的單店效率大大降低，這也是目前很多床品專賣店和商場專柜經營難以贏利的重要原因。因為產品線的單一，造成了終端利潤來源的途徑太少。

所以，為了實現客流共享、提高顧客進店率、提高顧客消費頻率、實現終端真正贏利，打破床品單一產品的限制，融合窗簾布藝和家飾品，通過品類組合，實現整體家紡的一站式購買， 是未來家紡企業的可選之路。

當然，要整合大家紡，我們的企業就需要在資金投入、生產管理和未來的供應鏈管理方面，下大功夫，這樣的功夫，也并不是每一個家紡企業都能夠有實力下得了的，各個家紡企業，應該圍繞自己的資源和優勢，做出符合企業本身情況的模式來。

在這方面，紅豆家紡就根據紅豆已經擁有成熟的服裝、地毯和家紡的實際情況，制定出集內衣、家居服、家紡和地毯為一體的生活館終端模式，走出了可喜的一步。

為了建設大家紡生產能力，富安娜、羅萊等**品牌，都做出了巨大的投資。

富安娜建有深圳南山家紡生產基地、深圳龍華家紡生產基地和江蘇常熟家紡生產基地等三大生產基地。

羅萊2005 年在江蘇南通新建的工業園投產，產值規模達8 億元左右，同時還利用長三角的產業資源優勢，發展外協生產，增加產能的彈性空間；羅萊上市以后，擬利用募集資金21，704.10萬元投資建設“南通家紡生產基地擴建項目”。該項目達產后每年將新增標準套件120萬套、被芯160萬條、枕芯220萬只的產能。

（二）、平價時尚的突破口

近年來，家紡行業的消費兩*分化的趨勢越來越明顯。**，由于國內家紡企業普遍的實力和規模較小，沒有能力做產品結構的調整、研發設計和渠道擴張，大部分企業走的是低端產品、低附加值的道路，低端產品生產過剩，以價格競爭為主要手段，競爭十分激烈，這使得這些企業無法積聚力量做技術升級，無法走上良性發展的軌道。

其次，一些**型家紡品牌，走精英路線，價格高昂，低的在3000元以上，高的過萬元，屬于比較典型的奢侈品消費，據家用紡織品行業協會的統計顯示，我國僅有10.2%的企業生產高檔產品，雖然有一定市場，但總量不大，遠遠不能滿足步入“小康”社會后更多消費者在家居文化和審美意識方面的需求。

這樣的兩*分化的趨勢，低端競爭慘烈、重復建設，品質無法保證；高端高不可攀，不能滿足大眾的需求；而真正的中端消費，即大眾消費，卻沒有被充分挖掘，這就是家紡市場的又一大薄弱環節。

從其他行業的發展歷程來看，往往是那些定位中端的企業，容易做大規模、做大品牌，這樣的市場薄弱環節，就是的市場機會所在。我們從服裝行業的ZARA和H&M，就可以一窺這種平價時尚商機的端倪：

H&M服裝公司現在已經發展成為在全世界22個國家擁有1244家店的國際企業；2005年，H&M的營業額（包括增值稅）為98億美元；

ZARA則在全球44個國家、232個城市的商業區（中心地區）擁有531家零售門市，總共1558家店鋪。超過46億歐元的年營業額，9.7%的獲利率！是世界500強。

H&M和ZARA成功的秘訣，就是“平價時尚”—— **的形象、二流的產品、三流的價格；它們采用平價時尚的品牌定位、高速反應的供應鏈、少量多款平價的理念、組合產品而不是自己設計產品等經營策略，從商業模式上對傳統的經典式的法國時裝進行了顛覆，并取得了巨大的成功。

從H&M和ZARA的成功，我們發現，家紡行業同樣存在這樣的機會。其關鍵則在于，你是如何去創新你的商業模式的。

（三）、印染和產品設計的突破口

家紡產品的消費結構正逐漸發生轉變，正在從“實用”的單一功能逐步向“實用、裝飾、美化、保健”等多重功能發展， 品牌化、時尚化、軟裝飾化，正成為家紡行業的發展趨勢。

在以品牌為主導因素的消費環境中，決定產品品質與技術含量的是產品的設計和研發。研發設計能力直接決定其產品風格和品牌個性，是家紡企業創建品牌的基石，是決定產品附加值高低的關鍵，更是一個家紡企業核心競爭力的重要所在。

家用紡織品設計是整體紡織業技術實力的集合體，它既是相對獨立的，又是一個系統的工程，其不但涉及紡織品設計的三個層面：面料設計、花型設計、產品造型設計，還需要有紡織業整體技術實力作為技術支撐。

在家紡行業中，由于各企業規模小、實力弱、且推出新品被模仿快，很多企業基本不進行研發設計，整個行業中，模仿、抄襲、仿制現象較為普遍。一線品牌抄富安娜的，二線品牌抄一線品牌的，三線品牌抄二線的，不入流品牌抄三線品牌的，這樣一層一層的抄下去，終，眾多的家紡企業都缺乏自己的核心競爭力。沒有核心競爭力的家紡企業，有如建立在黃沙上面的大廈，將一吹就倒。

產品畢竟是家紡行業的基礎，沒有好的產品設計，家紡品牌就有如空中樓閣，有如霧里看花。一個以前僅僅作為“床單被罩”而存在的新行業，要開創新的歷史紀元，缺乏產品設計能力并不奇怪。奇怪的是眾多的家紡企業都不愿意在產品設計上投入更多，而是一味的模仿，這就使得行業陷入了一個惡性循環。

產品設計是一個薄弱環節，與產品設計相同的是，家紡行業印染環節也非常薄弱。

在印染和設計環節缺乏核心競爭力，這就是家紡行業普遍的現狀。

而一些真正具有遠見卓識的企業，從一開始，就從印染與設計方面，建立起自己的核心競爭力。這方面杰出的代表，應該非富安娜莫屬。

富安娜是行業中個旗幟鮮明地提出要做“藝術家紡”的企業，它把 “原創設計、創新發展”視為企業發展的核心競爭力，把產品研發設計放在企業發展的重要位置。

富安娜總裁林國芳經常講一句話：“家紡行業沒有設計、沒有創意，那就只能算是賣布”。

通過大力引進人才和內部精心培養，富安娜組建了一支在國內家紡行業實力居前的研發設計團隊，每年推出新款花型100 多種、新產品400 多款，現擁有各類花型和款式3，000 多種、產品5，000 多款。公司擁有外觀設計專利7 件、實用新型專利1 件、著作權121 件，是國內同行業中擁有自主知識產權多的企業之一。

在設計核心技術開發方面，更重要的是，富安娜還發現圓網印花由于花型設計限制，一張床（單）面需要幾次重復花型。通過持續不懈的自主研發，富安娜將歐洲時尚的設計理念與民族繡花工藝相結合應用于床上用品，實現了普通印染花型與繡花藝術的**結合，并推出了平網印花工藝。

平網印花工藝，使得富安娜成為國內也是的一家推出代表國內床上用品行業水準的藝術平網印花系列產品，也使得富安娜成為目前全球僅有的實現平網印花產品規模化生產的兩家廠商之一。而且平網印花系列產品工藝難度大，其他廠家難以復制和模仿。

平網印染工藝和技術，運用精度的平網印花設備完成平網印花，通過電磁調控大大提高對花精度，使一張床單可以形成一幅完整的圖案，顯得大氣而華貴。通過這一工藝印染的平網印花系列產品，可印大幅獨立花卉，其花紋細膩，印花精致，色彩亮澤，圖案自然流暢，層次豐富，具有三維立體效果，工藝難度*大，代表著國內床品行業的水準。從實際效果看，富安娜的“藝術家紡”確實已經做到了出神入化、外觀無可比擬。

正是因為在平網印染工藝和設備方面，建立起了別人難以模仿的核心競爭力，才使得富安娜在研發設計和品牌銷售兩個環節，勾勒出家紡業界**的 “微笑曲線”，開創了一個以“原創藝術”為核心的家居生活新時代。

從這些家紡行業**企業的成功中，上海超限戰營銷策劃機構總結出，在條件許可的情況下，家紡企業，應該通過產業鏈的往上延伸，控制印染環節；再通過產業鏈核心環節——產品設計環節的投入，控制產品設計環節；這樣，企業形成對印染和設計兩個環節的掌控，就形成了具有核心競爭力的產品開發和生產能力，為企業的霸業奠定基礎。

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