從擔心沒人干活，到擔心沒活可干——面對這樣的V型轉折，新冠疫情留給中國工廠的反應時間，只有不到兩個月。

“1月底時，客戶包括我們自己都擔心產能和按時交貨問題，現在工廠已完全復工，但因為訂單減少，又只好將產能主動控制在7成左右。”3月22日，在浙江臺州經營一家帽子代工廠的葉茂對《**財經》雜志說。由于客戶多處于目前疫情*嚴峻的歐洲，他表示已做好在沒有訂單的情況下空養工人2到3個月的準備。

棉紡服裝制造商溢達集團則從3月中旬開始陸續收到一些客戶的通知，要求停止現有訂單的生產，“就算是已經做完了的訂單，也有客戶讓我們暫時不要出貨。國內疫情*嚴重時也沒有發生過類似情況。”廣東溢達紡織有限公司總經理馬偉萍說。

美國和歐洲是溢達*大的海外出口市場，業務量占到集團年度總業務的63%。3月以來歐美市場相繼大規模閉店的終端銷售情況，必然會對溢達這樣的生產商造成重挫。“目前，我們合作的一些歐美重要客戶有的直接取消訂單，有的叫停了正在生產線上的所有訂單。”馬偉萍表示。

中國工廠在3月中旬基本復工，但外貿訂單減少成為新問題。

聯合國統計司的數據顯示，2018年，中國制造在全球市場占有高達28.4%的份額，遠超占比16.6%、排名第二的美國，是在全球****的制造業超級大國。另一份麥肯錫的數據則顯示，中國貢獻了全球制造業總產出的35%。

服飾制造代工只是中國龐大制造業的一條支線。作為全球工廠，中國制造在此次疫情中扮演了至關重要的角色。

早期，中國*先面對疫情高峰，市場普遍擔心一旦疫情沒能被有效控制，中國制造的商品將延遲生產和出貨時間，全球供應鏈會出現中斷，將近30%的零售市場則會受斷供的連帶影響。

中國的服飾代工產業主要集中在長三角和珠三角地區，臨近港口的特點為這個高速流轉的產業帶來了聚集效應，但近年來隨著人工成本和用地成本的升高，也有一些工廠開始向河南、江西、四川、湖北等內陸地區轉移，或是從上述地區招聘大量工人。但誰也不會想到，這次疫情會在湖北集中爆發。

表面看，被疫情按下暫停鍵的中國服飾制造供應鏈想要重新啟動，只要工人到崗就可以解決。但實際情況不止于此。全國將近兩個月的居家隔離政策使原本春節假期的線下實體零售黃金周完全不存在，全民對抗疫情的緊張情緒又會在很長一段時間里壓制消費者的購物欲望，這些需求端的緊縮會快速傳導到供給端。

進入3月，內需尚未有效恢復，歐美又出現疫情告急。全球零售業在未來幾個月內可以預見的慘淡景象讓大量品牌決定暫緩生產或大規模撤單，甚至直接以季度為單位放棄銷售。

如果品牌方主動放棄了2020年的春夏市場，生產商只好被動接受這一處境。局面的瞬間轉換及其引發的生產運營上的調整，落到每一間工廠身上，無疑都意味著一些艱難的決定。

“生產內需一旦被打壓，零售業首當其沖受影響，它一旦被影響，很快就會出現制造業的問題。全球經濟一體化的背景下，沒有哪個角色能獨善其身。”科銳國際靈活用工業務總經理薛東輝在接受《**財經》YiMagazine采訪時指出，“日本奧運會如果延期，美國的疫情控制如果不力，(如果)中國*大的兩個貿易伙伴倒了，你又靠什么去解決問題?”

在工廠內部，解決復工只是時間問題，也是*簡單的。而在工廠之外，在早已相互依存但如今看來仍然相當脆弱的全球供應鏈上，中國工廠的重啟之路依舊艱難。

跌宕的訂單

按常規節奏，武藝應該在每年2月向工廠下4月的訂單，但今年春節結束以后，她沒能順利聯系上工廠。

武藝在一家日本線上服裝品牌商擔任市場營銷總監兼生產計劃負責人。公司的銷售模式是以預售為主，消費者從在網站上下單到*終收到貨品通常需要一個月至一個半月的時間。在完成開發打樣的工作后，品牌會在這段時間里完成樣品拍攝、商品上架、向工廠下單、訂單出貨以及海運到日本的全過程。這種模式的好處是低庫存、高周轉，但在前端供應鏈因不可控因素發生中斷時，好處則會變為壞處。

早在1月初，武藝就從社交媒體和親戚朋友處聽說了有一個厲害的病毒正在中國境內傳播，2003年“非典”時的情形可能會重演。幾天后，越來越多有關新冠肺炎的報道出現。“當時公司內部已經開始討論可能真的會影響銷售，就考慮要在中國春節前把已經下的訂單盡快趕制出貨。”武藝告訴《**財經》YiMagazine。

武藝服務的公司在中國主要跟集中在廣州和南通兩地的工廠保持長期合作關系，但1月中旬時廣州的工廠已經放假，武藝只好緊急跟南通的工廠溝通協調時間，把原本計劃在2月底出貨的訂單全部提前趕制出來，*終在1月19日完成了年前的*后一次出貨。

但南通那筆訂單的出貨量只有幾千件。春節后，中國工廠普遍受疫情影響無法復工，整個2月的預售只能被迫取消，“基本上這個月50%的生意都作廢了。”武藝說，“我們不清楚工廠、面料商具體是什么情況，但那段時間整個市場都亂了。”

根據武藝的經驗，日本的3月和4月是賣長袖服裝的季節，但4月中旬過后，消費者就會很快轉向購買短袖服裝。也就是說，如果中國工廠無法按時出貨，晚到的長袖服裝在日本市場會因“賣不出去”而變成庫存。現在，武藝原本要在2月23日為3月中旬至3月底的大批量預售下訂單的計劃沒能成行，4月的春裝長袖市場只能直接放棄，將所有的精力集中到5月和6月的夏裝上。

然而夏裝的開發過程也不順利。在3月10日之前，廣州的中大布匹市場沒有恢復營業，武藝買不到制作樣品的面料，只好從韓國和日本重新再調面料，但2月中下旬韓國的疫情也爆發了，去韓國采買的計劃因此作廢。“這個過程中浪費了很多時間，太多不確定因素直接導致我們3月的生產計劃減半，一系列的連鎖反應讓我們到現在都沒能緩過來。”她解釋說。

還有更多的不確定因素在干擾生意的推進。南通工廠因當地受疫情影響較小，在2月10日就宣布恢復生產，但原計劃在2月25日完成的年后**批出貨仍差點沒能出得了。這是由于大量的工廠不是尚未復工就是產能無法完全恢復，貨船的訂艙量銳減，無法開船。*后是由一些公司把原本不需要出的貨也一并出貨湊足了重量，才終于讓貨船起航。

從1月20日疫情宣告爆發至今的兩個多月時間里，許多中國代工廠都經歷了訂單減少、訂單激增然后又叫停撤單的跌宕起伏的過程。

主要經營法國快時尚品牌訂單的外貿工廠員工林安娜向《**財經》雜志透露，許多法國客戶因為擔心中國的疫情擴大影響訂單交期，春節過后的2月初便減少了下單。“一開始的影響不是特別大，因為當時國外的情況還好。”

為了能夠按時出貨，林安娜所在的工廠很快便復工恢復了生產。由于春節前囤了一批面料及輔料，工廠的產能未受太大影響。但從3月12日左右開始，法國等歐洲國家的疫情爆發，各國政府陸續出臺停課停工政策應對疫情，大量實體零售店被迫閉店，未來走向十分不明朗，“從這時候開始，我們的海外客戶陸續提出撤單。”林安娜說，這部分撤回的訂單大多是3月底交期、5月運抵歐洲的貨品，但歐洲能否在兩個月時間內控制住疫情尚不可知，貨物到港后的分貨倉儲等問題眼下也難以解決，林安娜和她的法國客戶們都在等。

歐美疫情進入嚴峻期，各國實體零售業都出現大規模閉店。

供應鏈能力大考

無論生產商還是品牌方，想要渡過這次覆蓋全球的疫情危機，都得經歷一場對供應鏈管理能力的重大考驗。只要有一個環節稍微脫節，整條鏈條都會受影響。

任何一個小環節都可能影響品牌的生產計劃，例如YKK的拉鏈出貨時間通常需要兩個半月左右，林安娜告訴《**財經》YiMagazine，因為春節假期之前提前備好了YKK拉鏈等面料及輔料，節后得以快速復工，工廠未因此被迫損失太多產能。

而武藝的公司因為沒有提前訂貨，只好從日本和其他國家采買價格高一些的其他品牌的拉鏈，再寄回中國工廠安排生產。“平常廣州中大市場一兩個小時就可以買到的東西，現在可能要花一個月時間。”武藝說，在盡可能減少使用拉鏈、紐扣、花邊等輔料的同時，下一批貨品也減少了一部分耗費工時較長的印花。

復工的前兩周里，葉茂的帽子代工廠也處于等待各個供應商復工的狀態。“前期都在等面料工廠和印染廠復工，否則沒有原料，我的訂單也無法生產。”他說。

當整個市場的不確定因素增加時，掌握的供應鏈鏈條越完整的企業，相應的抗風險能力也會越高。

溢達在越南、斯里蘭卡、毛里求斯、馬來西亞等地擁有多家海外制衣工廠，但99%的面料和原材料都依賴中國出口。當中國的制造業在春節后全面停擺時，溢達以“可能影響國際貿易亟需復工”向廣東省政府提交了在2月3日提前復工部分關鍵生產工序的申請，比國家規定的2月10日早7天，避免了幾家海外制衣工廠因原材料斷供而被迫停工。

2月20日全面復工后，溢達在國內的復工率已經達到90%，早期從海內外多渠道協調采購的口罩即將耗盡，而國內3萬多名員工每個月至少要消耗90萬只口罩。溢達甚至單獨開辟了一條口罩生產線，自主研發生產了一款可重復使用30次的可水洗棉布口罩，每位員工領兩個，能抵兩個月。

對比之下，供應鏈較短、經營內容相對單一的代工廠所面臨的處境要嚴峻得多。

段連雙經營著一家上接品牌訂單、下發給下一級代工廠的服裝公司。原本他有一半的訂單放在湖北的下級工廠生產，但疫情在湖北爆發后，幾乎沒有工廠能在5月之前全面(除醫療物資產業)復工。3月初，他的分包工廠復工率不到28%，嚴重拖緩了春節前所下訂單的交付時間。“許多品牌可能會承受雙重打擊，先是有貨的時候沒有收入，貨變成庫存，緊接著是可以有收入的時候無貨可賣。這是很要命的。”他解釋說。

段連雙也承受著訂單交付延誤帶來的各方面影響。國內市場的大客戶因為交期問題直接取消訂單，海外市場的客戶則叫停了訂單，暫且觀望當地疫情發展情況。段連雙預計，即便他的分包工廠能在4月恢復產能，當月市場上的面料及輔料產能大概率也是不夠的，而這同樣會直接影響他的訂單交期。盡管目前仍然不間斷地接到一些訂貨的問詢，但5月至7月的夏季訂單他都不敢接，“我怕做不出來，我是保守型的，寧可少接點訂單，不要惹麻煩。但也有激進型的人存在，就是趁現在這個時候多接訂單，占領市場份額。這就是兩種風格。”他對《**財經》YiMagazine說。

段連雙預計今年破產的服裝公司會有“一大堆”，而且規模越大的公司越麻煩。除非賬面流動資金儲備足夠充分，否則很多公司很難扛過斷層的春夏季。

女裝品牌“broadcast播”的母公司日播時尚集團副總經理林亮告訴《**財經》雜志，該公司旗下所有品牌2020年秋冬服飾的研發計劃都被迫推遲了20天以上。“疫情對人員流動的限制壓抑了消費者平時的購物需求，這是影響銷售的關鍵因素。”近幾年市場競爭加速，日播時尚加快了線下門店的擴張速度，也是導致庫存壓力的一個重要因素。“在任何時候清庫存都不是一個好辦法，都是不得已而為之。”林亮說。

即便是近幾年運動服飾行業的明星公司FILA，也碰到了“貨砸手里”的窘況。安踏2019年的財報數據顯示，FILA全年銷售額同比上漲了55%至60%。按照往年數據推測，FILA去年的銷售額大約在152 0173 3840億元左右。業內知情人士向《**財經》YiMagazine透露，FILA 2020年的銷售目標是增長20%，因此在去年年底集中開設大量店鋪的同時，也為今年的春季銷售提前準備好了大約30億元的庫存。但現在這些貨幾乎賣不出去，所有經銷商和總部的現金流都在這批春裝里。

出貨如果不能變成現金流，供應鏈就會被拖死。據《**財經》YiMagazine調查了解，目前有大量的工廠訂單在完成生產后被要求取消，不僅應收賬款難以追回，這些貨品還直接變成了工廠自己的庫存。“不知道能撐到什么時候，沒想到有**我們真的會淪落到出口轉內銷，在國內賣‘原單’。”一名剛剛被取消了40萬件訂單的工廠負責人對《**財經》YiMagazine說。

“我們參加行業會議時都在討論，2020年服裝行業的一整年都廢掉了，不是3月、4月，是一整年。”量品的創始人虞黎達在接受《**財經》雜志采訪時表示，“就算疫情在4月到5月能夠解除，你立即開冬季訂貨會，貨也來不及生產，你要買面料、做輔料，上下游有節奏地緊密配合好。但現在的情況是很可能你還沒來得及出貨，供應鏈上的企業一個接一個地耗盡資金宣布破產，而這個連鎖反應可能會讓整個行業迅速坍塌。”

量品主營的襯衫定制生產模式較為特殊，它以生產并銷售自有品牌和C2M定制商品為主營業務。當主營業務遇到生產淡季，就承接一些OEM訂單填補產能。因此，當疫情導致外部訂單驟減，量品尚可通過維持和開拓自有品牌業務來部分抵消產能剩余的負面影響。在未來幾個月可能拿不到新增訂單的情況下，虞黎達計劃加速量品品牌的業務增長，要填滿整個供應鏈中80%至90%的業務量來對沖外部訂單不足。

服裝產業的供應鏈模式在*近20年經歷了多次演變。ZARA、H&M等品牌創造了所謂的“快時尚”模式，即提前一年完成所有設計和生產工作，但在上架時以周為單位出貨，給消費者營造一種商品每周在更新的體驗。電商更是加速了這一風潮，生產到銷售的鏈條開始變得越來越短，以雪梨和張大奕為代表的網紅電商印證了柔性供應鏈，即顧客直連工廠(C2M)模式的可行性。

如今，一些服裝品牌針對一款商品的首次下單量通常只有預計銷量的一半，經由市場驗證后才考慮追加訂單，以此控制庫存積壓風險。在市場穩定的前提下，這種模式能實現資金使用效率的*大化，因為只要下訂單，工廠一定會生產出來，同時又減輕了品牌自己的庫存負擔。但當地震、海嘯、流行性傳染病等重大自然災害和不可控的突發情況來臨時，一旦產業鏈上的任何一個環節出現問題，流轉越高效快速的生意模式就會面對越大的風險，因為很快就沒有貨品可賣。

香港時尚品牌零售商I.T集團商品副總裁(女裝)鄭雅瀛告訴《**財經》YiMagazine，集團的自營品牌目前在電商平臺上架的還是春節前出貨的商品，“疫情對零售業的整體影響很大，線下實體店沒有客人是事實，國際國內的貨物運輸也受到了很大的影響。”I.T集團首席商務官鄭靜珊則表示，I.T目前還在根據工廠產能、物流運力、零售門店的恢復情況來綜合調整下一季度的設計、生產和上市節奏。

1月上旬疫情尚未在中國爆發時，武藝就找到一些日本的ODM公司和商社購買商品庫存來填補2月銷售，但很快這些公司的庫存也被買光了。往年，2月、3月的訂單一般會在春節前出貨，但今年的春節在1月，沒有人預料到疫情會導致2月來不及出貨。“從2月中旬開始，日本就處在一個什么都沒有了的狀態，我們不知道該找誰去下單，大家都很著急地想把訂單往韓國、越南發，結果韓國又出事了。”武藝說。

2月下旬，中國的疫情發展迎來拐點，工人們陸續結束14天的隔離期正式復工，訂單又開始重新回到中國。武藝發現，固定合作的工廠3月底出貨的生產排期已經滿了，“我們強行要求工廠擠出生產空間，才彌補了一部分3月的損失，而很多其他公司2月中下旬下的訂單，*快都得4月上旬才能出貨。”

同時，她發現商品品質也有明顯下降。“從2月開始我們就發現有幾個款的面料染色不對，工藝水準對比以前差了很多，而*近是幾乎所有款的顏色都不對。因為許多工人都是臨時招的非熟練工，而訂單又一下子激增，就會出問題。”武藝解釋說。

風險和效率的博弈

武藝*近為公司增加了單筆訂單的訂貨數量。比如，過去先訂1000件再視網站銷量追加的款，現在會直接訂3000件，以便應對可能要銷售2到3個月的情況。“但一次性提前儲備是很大的風險，因為這個款能不能賣出去，其實你并不清楚。”

同時，原本要到5月開始做的下半年生產和營銷預案也提前了。武藝已經做完了從3月到明年1月的全年計劃—為應對2020年接下來的各種不確定和混亂，必須開源節流，未雨綢繆。

一家工廠折射的是整個行業。2020年**季度，中國的服裝行業整體經歷了這樣一個速凍之后緩慢解凍的過程。解凍的速度一方面取決于中國工廠的復工和產能恢復情況，一方面取決于全球消費需求的釋放速度。

經營一家面料廠的王振永告訴《**財經》YiMagazine，目前一家工廠的產能恢復到正常狀態的50%就算是不錯的表現了，外部消費需求急速減少才是更值得擔憂的隱藏危機。他預計，這一輪疫情給中國服裝產業帶來的影響大致在6萬至8萬億的產值規模，相應的，整個中國服裝供應鏈全年的銷售能力預計將減少15%至20%。

但中國工廠訂單的減少也并非完全由疫情導致。根據林安娜的觀察，工廠的訂單情況也會受到往年的交付情況、跟東南亞市場價格競爭的優劣勢情況影響。

*近五六年來，以紡織代工為代表的勞動密集型產業正在大規模向勞動力成本更加低廉的東南亞市場轉移。H&M就把核心采購權從上海轉移到了香港，以更高效地管理東南亞的供應鏈體系。ZARA、優衣庫等知名品牌也采取了類似的動作，這意味著中國服裝產業和紡織制造業本身就面臨著****的嚴峻挑戰。

葉茂也表達了類似的擔憂。因為一部分春節前確定的訂單無法正常出貨，廠方只能跟客戶解釋，努力協調，然而有些能推遲，有些可能直接就取消了。盡管貿促會或海關會幫忙出具“不可抗力證明”，“即使客戶因不可抗力不追究你的法律或經濟責任，你可能*后還是損失了這個客戶。本來東南亞的比例就在逐年上升，今年這個樣子，客戶可能就都集中轉去越南、菲律賓或柬埔寨的工廠了。”葉茂說。

因為歐洲的大型賽事相繼取消，他在法國、德國、意大利等國家的客戶都取消了與賽事相關的訂單，葉茂對今年的出口訂單很不樂觀。而對于外銷轉內銷，想法一直都有，但那是一個長期累積的過程，“也不是碰到問題說轉就能轉的”。今年，葉茂已經取消了夏季去歐洲參加行業展會的行程，轉為參加同一主辦方在國內辦的展會，盡管該展會往年的效果就非常一般，他也不得不將多一點希望寄予國內。

“我們現在也在反思，是否不應把生產地全部放在中國甚至東南亞，而是要分出去到印度等其他國家和地區。”武藝對《**財經》雜志說，“即便是在中國，也要把工廠分散到江西、西安、山東等地。”

對優衣庫、ZARA、H&M等服裝行業的頭部公司來說，分散風險的確能讓供應鏈體系更加牢固和穩定。當中國受疫情影響生產停滯時，東南亞工廠能夠分擔產量，當東南亞疫情日趨嚴重而中國開始進入恢復期時，又可以把生產轉回中國。

不過，對絕大多數中小企業來說，供應鏈分散也對應著更高的運營成本和管理難度。實際上，單單是把工廠分散到中國的其他內陸城市就存在著不小的阻礙，例如因為距離港口較遠，出貨周期會被動延長，這個問題只有船運與航運價格打平才有可能解決，而這一點在短期內幾乎難以實現。

2003年“非典”爆發，廣州的服裝市場有將近半年時間停止營業，整個服裝產業鏈大受打擊。2011年，日本發生9.0級大地震并引發海嘯，摧毀了大量原本集中位于福島地區的服裝工廠。那次災情讓日本的服裝產業損失慘重，并連帶重創了產業鏈上下游合作企業的生意狀況——每一次災難過后，服裝產業的經營者都會反思如何彌補供應鏈的薄弱環節，以期在下一次災難來臨時能更靈活地應對。

在社會和經濟穩定的情況下，企業一定傾向于把運營效率提升到更重要的位置上。對中國的服裝代工生產以及更廣泛意義上的中國制造業而言，對無數大大小小的工廠而言，經此一疫，供應鏈在重啟的過程中一定會發生一些變化，但危機一旦過去，大家又將重新回到風險和效率的博弈之中。