從152 0173 3840年誕生至今，可口可樂公司已擁有超過500個飲料品牌、4100多種不同口味的飲料，其中包括21個銷售額10億美元以上的品牌，并在中國市場提供了其中的17個品牌60多種飲料。

官方數據顯示，可口可樂旗下產品分為四大類，分別是含汽飲料、即飲果汁和果汁飲料、不含汽飲料以及即飲茶和即飲咖啡，這些產品約占全球無酒精即飲飲料銷售總額的1/4。

這個“超級飲品公司”，正在把自己變得越來越大。2018年8月31日，可口可樂宣布以51億美元收購咖啡連鎖品牌Costa，后者為世界第二大咖啡連鎖店，擁有近4000家門店，以及遍布歐洲、亞太、中東和非洲的咖啡零售、自販機、家用咖啡業務、和咖啡烘焙業務。此舉將為可口可樂帶來現有咖啡業務的擴容，以及關于咖啡供應鏈的許多專業知識。

這也是不到一個月的時間內，可口可樂的第三次出手。據媒體報道，可口可樂于8月中旬入股NBA球星科比投資的運動飲料品牌BodyArmor。有數據稱，BodyArmor目前占全美運動飲料市場份額6%，僅次于百事旗下的佳得樂以及可口可樂旗下水動力。

此外，被收購的還有美國市場上歷史*悠久的碳酸飲料品牌之一——Moxie（莫克西），這個誕生于1876年的碳酸飲料品牌還曾被指定為美國緬因州的官方軟飲料?？煽诳蓸贩矫娣Q，“此次收購將帶給莫克西更多發展資源，幫助他們爭取新一代的飲料消費者?！?/p>

隨著碳酸飲料在全球范圍內的銷售疲軟，通過收購來拓展多元化產品線，擴大市場占有率，業界習慣稱之為可口可樂的“去碳酸化”運動。但事實上，恐怕這家132年歷史的老牌企業正在保守和革新之間陷入焦慮。

失敗的“革新運動"

1985年，是可口可樂公司歷史上濃重一筆。這一年，可口可樂時任CEO郭思達在結合了大量市場調研數據的基礎上，認為當前市場消費者對可口可樂的喜愛度在下降，并決心在可口可樂即將迎來百年誕辰之際，推出新配方的可口可樂。新可口可樂口感更柔和、口味更甜、泡沫更少，在隨后的口味測試中穩贏可口可樂和百事可樂。

經過縝密的準備，4月19日，面對在場的700多名記者，郭思達宣布可口可樂將要改變口味。這個消息在接下來的24個小時內觸及了多達81%的美國人，并引來了多達1.5億人次的新品試用記錄——大多都是贊譽。

但人們對新可口可樂的熱情很快就過去了，取而代之的是鋪天蓋地的投訴信和投訴電話。兩個月的時間過去，人們對于可口可樂改弦更張的怒火不減反增，到6月份，每天8000個投訴電話和40000封投訴信淹沒了整個公司。

在銷量驟減和品牌形象幾乎崩塌的壓力下，郭思達終于在7月宣布恢復傳統配方的生產，并定名為經典可口可樂。

而無論是可口可樂的消費者還是公司自身，對于經典配方的堅持一直延續到了今天——盡管推出了健怡、零度以及不同口味的可樂，但在2017年8月推出“Coke Zero Sugar”來代替美國地區停產的零度可樂時，依然刻意強調了“Coke Zero Sugar 在包裝和口味上會更接近原味的可口可樂”。

一方面，是對傳統產品線革新的謹小慎微，另一方面，是不斷萎縮的傳統市場和加快迭代的競爭對手——在產品多樣性方面，可口可樂公司的“死對頭”百事似乎做得更為亮眼。通過合并、合資、收購等方式，百事在碳酸飲料之外不僅擁有純果樂、都樂、佳得樂以及立頓等果汁、茶飲及功能性飲品品牌，旗下還擁有樂事、桂格等食品品牌。

一手“買”，一手“賣”

在維持主品牌特性的同時，兼顧市場對于非碳酸類飲品的需求，可口可樂在全球范圍內開啟了資本擴張的步伐。《零售老板內參》發現，根據數據顯示，1997-2016年間可口可樂對外投資了177家食品飲料公司，主要為功能飲料、果汁、茶、酸奶和咖啡等類別。

可口可樂通常以某個區域市場內的細分飲品龍頭作為收購目標，但通常會面臨競爭對手的爭奪，以及反壟斷部門的調查。其中*為中國消費者所熟知的，就是2008年可口可樂收購匯源一事。在宣布了以總價約179.2億港元收購匯源果汁所有股份后，卻因沒有通過反壟斷審批，可口可樂收購匯源果汁的計劃不能完成。

而成功被收購的品牌也沒有并非高枕無憂——2018年初，可口可樂的中東和北非業務部門選出超過125個表現不佳的品類，至今已經下架其中的60％產品，并將在今年年底前將剩下的產品全部退市。

基于“什么都要試試”的路線，可口可樂還在2018年開始涉足酒類飲品業務，進入氣泡酒“Chu-Hi”市場。這次在日本市場的小步試水，仍舊在全球范圍內引起軒然大波。

盡管可口可樂公司宣稱要成為一家“全品類飲料公司”，并強調其在含氣飲料，果汁/乳品/植基飲料，茶飲料/咖啡和非酒精即飲飲料市場里都是全球***，但這種依靠資本優勢，多線發展、快速試錯的戰略從另一個角度來看，與“廣撒網，撈大魚”并無差別。

追求產品多元化的同時，可口可樂公司也在不遺余力的讓自己變得更“輕”。2016年起，可口可樂公司開始大力推進其全球范圍內的特許經營改造，包括出售位于北美、中國、日本、歐洲、非洲的瓶裝業務、工人及資產。

增長乏力的常態下，可口可樂寄希望于通過這一舉動縮減成本，提高毛利潤——正如它的對手百事可樂在2011年做的那樣。但對于飲品企業來說，擁有罐裝廠意味著能夠更好地控制質量并觸及消費群，更靈活的調整產品結構。從長遠來看，剝離這部分業務可能會帶來面對市場變化和下游零售渠道議價的潛在風險。

也有媒體觀點提出，對于可口可樂來說，究竟是可樂原漿生意，還是它依賴（覆蓋全球的）灌裝廠-渠道-終端所形成的龐大體系更為寶貴？目前看來，他們選擇甩掉后者，但長遠來看影響還未可知，畢竟在可口可樂和百事可樂的歷史上都出現過周期性的買入和賣出罐裝業務，眼前的剝離也并不等于完全放棄。2017年可口可樂公司年報顯示，盡管公司已經售出了大部分罐裝公司，但可口可樂對于相關接收者仍有股權上的參與。

試圖擺脫負面標簽，可口可樂轉型路并不好走

近年來，輿論對于可口可樂也是不甚友好，攝入碳酸飲品影響人體健康的言論就像一頂大帽子扣在可口可樂的頭上，盡管在年輕人群體中，可口可樂以“肥宅快樂水”自居，但這種形象更多基于“宅”、“喪”文化下對于“愿受荼毒”心態的一種自嘲，實在稱不上什么認可。

此外，可口可樂在開展全球業務的過程中，出現的一些對于其在水資源、廢棄包裝以及勞動力榨取方面的言論也時有出現，這使得可口可樂已經將“可持續發展”的相關內容掛在官網*明顯的地方。

一面是產品業務線的更多樣化和復雜，另一面是資產配置的全面輕量化，接連迎來新任CEO和業務線大變革的可口可樂似乎一頭扎進了“催生出更多10億美元品牌”的品牌狂歡中。

此前發布的2018年二季度財報顯示，可口可樂第二季度實現營業收入89億美元，凈收益為23.2億美元，營收同比下滑8％。或許等到收購來的品牌陸續進入成熟期之時，可口可樂將會迎來大豐收，可那會是幾年后呢？