“巴菲特不要的資產就沒有價值嗎？”一向溫和的陳南語調忽然有些激動。近日，他掌舵的三全食品(28.16，-0.21，-0.74%)(002216.SZ)正在進行的一筆并購交易與巴菲特*新的資產組合出現了交集，巴菲特斥巨資收購美國食品巨頭亨氏集團的同時，卻放棄了亨氏旗下的龍鳳食品，而三全則相中龍鳳食品，并以2億美元價格將其收購。

2月14日，情人節當天，多年沒有大規模投資的巴菲特聯手巴西私募巨頭3G資本(3G Capital)，以280億美元的價格整體收購了亨氏集團(NYSE:HNZ)。自從152 0173 3840年買入可口可樂之后，巴菲特一直在專注地觀察亨氏的一舉一動，他對消費食品行業的理解和判斷在一定程度會左右該行業未來的發展趨勢。正因為如此，亨氏和巴菲特放棄中國國內全部龍鳳食品的實體資產的舉動才引來關注，而“股神”之棄和三全之取也增加了人們對龍鳳食品資產實質價值的好奇。

事實上，巴菲特與陳南的“一舍一得”發生在美國并購市場復蘇的階段。

2008年金融危機時，全球經濟步入谷底，此后穩步上升，如今美國標準普爾指數不僅收回失地而且還創下新高。與此相比收購市場的復蘇則是2010年才開始的，因為大公司做決策需要長時間的準備，至2012年下半年，美國的并購市場才進入到一個快速發展的時期。此時的華爾街火爆異常，每隔幾天甚至幾個小時，都會有新的并購消息傳來。“并購的標的繁多，自然資源、媒體與互聯網、消費品、醫藥……2013年年初的華爾街并購市場又重新被大型交易主導。”摩根大通北亞兼并收購部聯席主管連漣對本刊說。

新的商業機會意味著大規模的資產重新配置開始。2012年初，在畢馬威(KPMG)的引薦下，三全食品與亨氏集團開始實質性接觸，洽購龍鳳食品，而在下半年，巴菲特也開始洽購亨氏。對于這種多年難遇的良好投資期，巴菲特在*近給股東的信中評價到：“美國現在到處都是機會，遍地是黃金。”

然而再多的機會也并不意味著巴菲特會忘記自己的投資標尺。“公眾眼中巴菲特的投資偏好一直都指向有較好現金流的傳統行業，他很擅于捕捉那種具有核心競爭力和穩定發展前景的公司，并尋找低價買入的機會。”連漣說。在巴菲特并購亨氏的交易中，摩根大通出任買方的財務顧問。

如果按照巴菲特的標尺，眼下的龍鳳食品確實有些問題。龍鳳食品曾是國內速凍食品行業**，但是自2004年被亨氏并購后走上了一條多舛之路。

在三全、思念等品牌緊鑼密鼓地鋪設自己多層次的營銷網絡時，龍鳳卻在亨氏的指導下逐步放棄了自己在二線、三線城市的營銷網絡，并將一線城市的銷售也主要集中于大賣場。逐年縮減的銷售規模導致龍鳳的產品研發與品牌宣傳都失去了資金的支持。在2006年-2010年，龍鳳食品的市場占有率由10%下滑至5%。

2012年，龍鳳食品位于廣州和天津的工廠停產，其市場占有率進一步下滑至4%，與三全食品22.7%、灣仔碼頭17.1%、思念食品16%的市場占有率相去甚遠。國信證券的研報估測，2012年龍鳳的銷售額僅有2億-3億，同比下降40%以上，這一年已出現大額的虧損。而一位接近亨氏和三全交易的人士向本刊透露，近幾年來亨氏幾乎都處于向龍鳳輸送現金流的狀態。

銷售額、市場占有率、凈利潤、現金流，這幾項讓人不忍卒讀的財務數據，不僅讓亨氏決定止損離場，更把龍鳳關在了巴菲特的視野之外。

然而，同樣的資產在“股神”眼中是砒霜，在迫切進行產業升級的中國公司眼中則可能是蜜糖。

目前，中國消費品企業進入了一個非常強烈產業升級的需求期。曾經可以包容多家企業同質化經營的市場環境已不復存在，轉向海外上游品牌收購，或者進行多品牌運營已是言下之意。

盡管龍鳳食品的財務數據的惡化導致其被美國投資者掃地出門，但熟悉速凍食品產業的三全給了龍鳳高度的禮遇。據陳南透露，無論是前期的收購計劃還是后續的發展策略，三全的管理層都進行了多次論證和推演。而公司的經營團隊自2012年初開始，就與亨氏中國區總裁司馬瀚為首的高管團隊進行了多輪的溝通和談判，全程陪同的還有各自的財務顧問畢馬威與麥肯錫。

其實作為同行業的競爭對手，陳南對于龍鳳經營窘況的了解并不比亨氏或者巴菲特少，這在雙方敲定的交易價格中就可見一斑。亨氏向三全打包出售四家龍鳳實體公司的注冊資本總額已達11.37億元，但三全*終確定的收購價僅為2億元。巨大的反差也讓這筆交易被稱為“白菜價”的買賣。

陳南對“白菜價”的定位不以為然“交易雙方聘請的財務咨詢機構分別是麥肯錫與畢馬威，價格的形成也有業內公認的計算標準，何來‘白菜價’之說呢？”

按照三全與亨氏中國的約定，2億元的收購款中不包括龍鳳賬面的現金和債務。也就是說在交割時，如果龍鳳實體的凈流動資金為正數，三全向亨氏各方支付該金額；如果該金額為負數，亨氏各方將向三全支付該金額。

這個特殊的交易安排被許多人解讀為巴菲特在甩賣龍鳳食品后將現金留下了，只賣給了三全食品一堆固定資產。

“收購款中不包括龍鳳賬面的現金和債務的安排，實際上是為了保護交易雙方的利益，畢竟過渡期是個動態的經營過程。而不是讓巴菲特扣下龍鳳的現金。因為從目前得知的財務數據來看，亨氏在*近幾年應該一直都在向龍鳳注入現金流。至于說三全是買了龍鳳的固定資產，其實龍鳳的品牌價值、管理經驗、人才這些無形資產都是三全一直看重的元素，為什么會變成只買了固定資產？”一位接近交易的人士評價稱。

相對于巴菲特看重的財務數據，陳南更重視龍鳳得天獨厚的品牌價值和渠道，1979年創立于臺灣的龍鳳食品，在1992年進入了尚處于萌芽期的內地速凍食品市場。同年，三全食品的前身鄭州三全食品廠才在內地成立。如果并購順利完成，兩個品牌將實現渠道、物流、生產等后臺系統的資源共享。因為三全鋪設至三線、四線城市的營銷網絡可以彌補龍鳳的短板，而龍鳳在華東與西南的銷售渠道也可以為三全所用。此外，雙方還可以實現產能的互補，因為目前龍鳳的產能利用率只有50%左右，而三全則處于產能過于飽和的狀態。

頭腦中充斥著銷售渠道、品牌運營、產能調配的陳南，與并購標準簡單明快的巴菲特，其實代表著并購市場中兩類典型的投資者。作為戰略投資者的陳南，看重的是收購對象可以與自己的既有生產力、渠道、品牌產生的協同與互補效應，考量的是并購標的嫁接在自己的平臺上是否能產生額外的財務回報；而巴菲特代表的則是在中國為數尚少的財務投資者，他們的投資手法通常是將一個公司及其管理層整體收購。

如今不愿跑輸標普指數的巴菲特還在尋找現金流充裕的大象，而懷揣著跑馬圈地和產業升級愿望的陳南，也許正在等待下一個并購目標的出現。而在未來2－3年并購市場可能會逐年走高的行情下，兩種投資價值的沖突依然會不斷上演。