[那些靠“機遇、勤奮、大膽”起家的民營企業家們，在吃盡各種苦頭之后，已經深刻地意識到了人力資源建設的重要性，他們也很愿意用高薪聘請能人來企業工作。但是，有研究調查表明，大部分的民營企業家面臨人力資源建設難的問題，難就難在留人、招人、用人、管人等方面的工作程序和運作機制均有相當的問題。本組文章由調查與案例相結合，希望能給企業的人力資源管理者和工作者們有所啟迪。]


文/王洪

隨著知識經濟的興起，民營企業正在進入一個以智力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的經濟時代，人力資源管理對企業的發展起到了舉足輕重的作用。在新一輪的企業競爭中，人才成為企業中**不斷增值的資源，只有合理、有效的人力資源管理制度才會使企業更有向心力和凝聚力，同時也是企業成功發展的根本。

大量事實已經表明：就企業而言，維持生產，只能保證今天；注重開發新產品，只能保證明天；唯有培養人才，才能保證未來。以人為本是知識經濟的成功之本，人力資源已成為*重要的資源。管理就是充分開發人力資源以利做好工作。正是基于這一認識，世界上一些有識之士把人力資源稱為**資源。專家學者們也普遍認為，21世紀的經濟競爭或技術競爭，歸根到底是人才的競爭。只有合理地開發人力資源和科學、有效地管理好人力資源，企業才能蓬勃發展。那么，如何才能營建**的人力資源部呢？筆者認為可以借鑒奧康集團的做法。

奧康集團作為全國制鞋行業的龍頭企業，短短10多年時間，從一個家庭式小作坊發展到年產值超10億元的大型集團，更讓人感到吃驚的是，大部分的技術骨干和員工是從創業時就與進入奧康工作的老員工，據有關部門統計，奧康5000多名員工中流動率僅為3%，就在這允許的3%中，還有許多員工剛離開公司卻不久又回到了公司。奧康為何能在“跳嘈”成風的今天，員工如此穩定，歸結起來主要有3個方面：（1）準確的價值定位；（2）先進的知識培訓；（5）公平的“賽馬”舞臺。

合理的價值定位。人才價值定位源于西方現代管理理念。它是指人才希望“得到”的如薪酬、福利、個人發展、生活方式、目標意識以及成就感等，與其必須“付出”的如業績期望、敬業與忠誠、工作時間、地理位置等兩者之間要相對平衡。人才價值定位長時音質不平衡必然導致要么企業炒員工“魷魚”，要么員工炒企業“魷魚”。合理且富有彈性的人才價值定位是企業吸引人才的**要素。

拿破倫曾經說過：“世界上沒有廢物，只是沒有被放對地方。”人生事業的發展需要科學正確的規劃，人生事業的成功更需要行之有效的方法。很多企業在為人才流失率而擔心，他們希望招聘應屆大學畢業生從頭開始培養，但依然跳不出“年年招，年年走”的怪圈。針對這種情況，奧康推行了職業生涯規劃的絕招：當一名新員工進入公司后，人力資源部門必定與他進行一次深入的長談，來到本公司后，你對個人發展有什么打算，一年之內要達到什么目標，三年之內要達到什么目標，為了實現目標，除個人努力之外需要公司提供什么幫助等等。人力資源部門根據他本人提供的職業計劃，定期進行測試和交談，并對其規劃進行調整或補充。如果有工作不稱心或有新的打算，可與有關負責人勾通或轉崗等方式，盡力使員工在一個好的平臺上有所發展。

奧康生產部的楊剛是奧康集團的一名新進員工，在他來奧康人力資源部面試的那天起，他就開始自己人生的方向，明確了自己今后要走的路。和以往的求職生涯所不同的是他所填的招聘登記表，其中有一項深深地吸引了他——近期職業發展規劃；胡平是奧康的一名老員工了，一直都從事著文字秘書工作。三年來，小胡的工作有條不紊地進行著，工作成績還算不錯，但是胡平工作得卻很不開心，心里有很多想法都得不到實施。而今年他被調往江西做綜合管理，在那里他找到了自己的舞臺，江西公司的管理和銷售也由于他的到來潤色不少。

點評：合理的價值定位不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的發展獲得永不衰竭的能量。

先進的知識培訓。在許多企業，為了縮短員工能力與企業需求之間的差距，通常采用“放水養魚”的方法使員工迅速地成長起來。奧康集團規定，針對不同的專業，每個員工每月必須接受不少于40小時的培訓，并且每年投入近千萬元資金用于員工培訓，并重金聘請北大、清華、杭州、上海、臺灣、意大利等地的專家、學者及教授為員工授課，僅2002年就組織110多期10000多人次的培訓，培訓資金超800萬元。公司總裁定期安排時間，親自給員工講授企業管理知識，并要求公司高層領導登上講臺，與員工共同進步。2003年8月，奧康在溫州民營企業界成立了**內部講師團，講師團成員采取公開招聘的方式，有來自生產、營銷一線的骨干，也有愛崗敬業的行政人員、中層干部，經過篩選和專業化培訓，使這些自愿報名的員工們有了提升自己能力的機會。此外，奧康為努力建立一支學習型的團隊。每個員工都要經過軍訓、崗前培訓、專業培訓、在職培訓和選拔培訓，讓員工充分了解奧康的企業文化，融入奧康大家庭。

跳出奧康，像 IBM、惠普、寶潔、愛立信等國際知名企業都設有自己的培訓機構，每年的培訓經費占到營業收入的2-5%。正是這種高投入的員工培訓，這些跨國大亨們造就了一批批高素質的員工，從而也形成了“魚肥水美”的雙贏局面。

點評：在物質文明與精神文明同步發展的今天，培訓成為繼薪水和住房等物質條件后的首要選擇。

公平的賽馬“舞臺”。既相馬、又賽馬，是企業創建“人才工程”的宗旨。按奧康集團總裁王振滔的說法，對人才不能僅憑文憑、學歷去狹義地理解，而應當根據企業的實際需求、崗位的實際需求去看待，有專長就是人才，合適的就是好的。

發現人才，培養人才，是人才資源部的主要工作。奧康人力資源部工作人員有一半時間用在與各級員工的溝通上。任何一位員工都可以填一張“人才自薦表”毛遂自薦，一旦公司出現崗位空缺，就可以和來應聘者同時競聘，機會面前人人平等。*大地激發了員工強烈的上進心，也由此挖掘出不少重要人才。現任的集團公司物流部經理，就是當初從車間提撥起來的中層干部。除外，員工還可填自薦表申請給自己加薪。這恐怕就是很多企業難為的了。奧康卻把“人才自薦”和“薪水自薦”兩件涉及人才提升的大事運作得有聲有色。

言及企業吸納人才，有一個*富誘惑力的名詞：“空降兵”人才和“地面部隊”里的人才。奧康目前在國內有2000多家連鎖專賣店、100多個分公司和辦事處，2萬多名營銷人員，在這支龐大的經理隊伍中，既有“空降兵”，也有“地面部隊”。“地面部隊”中*典型的代表應該是現集團公司市場部經理了。當初他是公司駐外的一名推銷員，后來做出了相當不錯的業績，被公司派駐為分公司經理，隨后又因工作出色而升任為集團公司的市場部經理。

2003年8月，奧康成立了20萬元的“金點子”建議獎勵基金，主要是為組織和動員廣大員工找問題、獻良策，營造積*向上的氛圍，來推動公司更快的發展，公司總裁王振滔再忙總要放下手頭工作，認真傾聽每一位員工對公司生產、管理、市場等各方面的意見和建議，“金點子建議”增加了員工全面參與企業的積*性，同時也發現了不少內部潛在的人才。而員工的任何一條建議，只要有價值，哪怕是潛在的價值，奧康都會予以獎勵，少則數十元，多則數百元、上萬元。

點評：對員工來說，成長的渠道永遠是暢通的，人才一旦進入了企業，就必須給機會、給舞臺。