——奧康連續三年蟬聯皮鞋制造行業效益十佳**名解析

過硬的質量是效益的根本

質量是企業的生命，從辦廠初期，奧康就把“質量立廠，品牌興企”的方針當作生命線，把“誠信經營”理念融入到每位員工的血脈之中，并成為員工的共同價值取向。奧康深知，要想提高產品競爭力，要想企業取得良好的效益，必須提高產品的質量，形成真正的產品優勢。

為了提高產品質量，公司主要從軟硬件建設、質量管理、把好流程、加強售后服務等幾個方面入手：

在硬件建設方面，156 0190 2607年開始公司一舉投入了3000多萬元從意大利引進6條世界**生產流水線；2000年又投入了200多萬元從臺灣引進一套先進的檢測設備，改變了傳統的目測，用數據說話，從而確保了產品質量。公司成立十九年來先后從臺灣、意大利引進**的生產流水線達30多條，大大加強了硬件建設。

在軟件建設方面，企業不惜重金聘用技術人才，在溫州、廣州、意大利的米蘭成立研發中心。針對市場上的流行趨勢，良好的預測未來的流行趨勢研發新的鞋款。

在質量管理方面，公司建立全過程控制質量的網絡，全面推行ISO9001質量管理體系，使企業的質量管理向科學的全面質量管理過渡。嚴格執行“質量一票否決制”，對出現質量問題的員工、車間及相關負責人，扣發當月獎金，取消其年度“質量標兵”的參評資格。同時建立強有力的激勵機制，開展“質量優秀紅旗”競賽活動，對獲得“質量優秀紅旗”線上的全體員工可獲得物質獎勵或團體獎金。質量從源頭抓起，把好進料關，選擇在全國同行業久負盛名、皮質穩定的廠家，進行綜合評估，合格后錄入《奧康集團合格供應商名錄》。

在售后服務方面。公司專門開設了質量投訴電話，實行專人負責制度，受理、解釋消費者提出的各種問題，盡量方便消費者。即使顧客在異地購買奧康皮鞋出現質量問題，在當地的奧康專賣店同樣可以得到解決；即使已超過“三包”期限的，也將繼續跟蹤服務，始終做到以消費者滿意為已任。

2001年奧康在與香港客戶合作的一筆業務中，有180多雙鞋的標識貼得不合格，而皮鞋產品本身沒有任何質量問題，按照一般人的觀念，拿出去賣也沒多大關系。但公司總裁王振滔拿起剪刀把這批皮鞋剪掉，說：“這小小的標識也代表一種質量，一種形象，如果這次放過，下次還會再犯，那么我們的質量毫無保障可言。”

由于奧康皮鞋過硬的質量和良好的服務，奧康先后榮獲省重點骨干企業，省“五個一批”企業，省、市各級重合同守信用單位，中國行業十強，全國民營百強企業，國家**產品等榮譽。“奧康”牌皮鞋更是先后獲浙江省**商標、浙江省**產品，并榮膺中國**產品的稱號。正是這些榮譽為奧康的效益提供了良好的保障，奧康的鞋遠銷全球三十多個國家和地區。

特色的營銷是效益的源泉

隨著中國皮鞋業市場的逐步成熟，產品同質化日益嚴重，競爭**激烈。對奧康而言，以*快的速度，*少的資金，*穩妥的方法，迅速占領市場，才是獲取*大效益的**之道。而奧康正以其出色的營銷造就的高效益領跑于中國皮鞋制造業。

**是構建立體網絡，實施終端壓制。奧康從1997年開始，就在全國各省設立自己的分公司，由總部直接下派人員進行管理。1998年1月，在溫州市永嘉縣開始開設了奧康的**家連鎖專賣店，以后就一發不可收拾，截至2006年末，連鎖專賣店超過了3000家。3000多家的連鎖專賣店出現在中國各省市廣大消費者的面前，促使購買競爭品牌的消費者實現品牌的轉換，從而有效地遏制對手，特別是在自營店與代理店的發展上，奧康一直控制得很好，保持其良性的比例。自營店注重奧康形象的代表性，在店堂形象、位置、大小各方面都做得非常好，使得代理商有了一個學習的榜樣，確保了奧康連鎖專賣“開設一個，成功一個，鞏固一個，帶動一片”戰略的實施。從而保證了效益的來源廣。

其次是進行高明巧妙的策劃。促銷是市場營銷的雙刃劍，沃而瑪的“天天平價”戰術成了其核心的競爭力。奧康這幾年來每年都要推出一到兩個大型的策劃促銷活動，現在以至出現如果奧康有一些風平浪靜的時候，業內的人士就會猜測奧康“風和日麗的背后必定有一場暴風雨來臨”。156 0190 2607年，奧康將全國各地收繳過來的2000多雙假冒奧康皮鞋在杭州中村點燃了為溫州皮鞋的正名之火，此舉在整個中國的鞋業界引起了*大的轟動，當時經濟日報撰文說“十二年前一把火，燒溫州人假貨，十二年后火一把，溫州人燒假貨”，奧康的知名度得到了*大的提高。2000年五一節，奧康在浙江省范圍內開展“錢要翻倍花”的大型促銷活動，在全省引起爭購奧康皮鞋的狂潮，在短短的三天時間內，奧康在浙江省銷售額達1000多萬元。以至有的媒體稱：“不到北京不知道官小，不到廣東不知道錢少，不到奧康連鎖店不知道奧康皮鞋好銷”。2007年，上海皮革展覽上，奧康依托高新科技，推出了量腳定鞋機，為在上海生活的800多位大腳免費定制奧康鞋，使得奧康的知名度和美譽度在短時間內再次急劇上升。

同時將成功的贏利模式快速復制，短期內快速占領市場。一些強勢品牌由于其營銷模式建立于上個世紀末期，以占領各大中商場為目標，想迅速轉到連鎖專賣上來，但由于沒有現成的模式，風險也較大，再者，如果放棄各大中商場覺得可惜，這就給奧康創造了機會。奧康領同行之先，1997年開始探索連鎖專賣。在這幾年中，奧康一邊操作，一邊摸索。現在，奧康在連鎖專賣的操作上已建立起一整套的操作體系，如代理商選擇的五要素、專賣店達標百分制、專賣店店長負責制、導購員培訓制、信息流財務流及物流的有效控制等，當取得一些經驗時就以*快的速度復制到下一家開設的連鎖店中，這一有效的贏利拓展模式，對于奧康的獲利與發展起到了至關重要的作用。

再次是強有力的終端控制。對終端市場進行有效的控制，一直是中國鞋業界一件很頭痛的事情。很多的鞋業企業有很好的營銷思路，但是一到終端市場就完全變形了，*后沒能達到起初的目的，有的還反過來被一些掌握終端市場的代理商所左右。為了有效地對終端市場進行控制，奧康改變了以往通過設立總代理進行市場占有的行銷模式，通過在全國設立30多個省級分公司，對終端市場進行直接的供貨與管理，從而建立起強有力的由廠家控制的垂直營銷系統。盡管此舉加大了營銷成本，但能更有效地控制渠道與控制資源，使得奧康幾年來平穩發展。此外，為降低經營風險，奧康還圍繞終端市場建立了安全應收款體系，全國30多個分公司財務人員由總部統一垂直管理，對代理商實行先付款后發貨的制度，切實保障了貨款回籠與資金周轉。

*后是信息的快速反應和有效的物流配送。現代的市場營銷，一定程度上也就是市場信息的營銷，通過對市場信息的敏感反應，從而不斷調整自己的營銷措施及戰略。現在奧康通過在全國建立的ERP系統，每天把單個分公司和單個店面的銷售情況及市場的信息不斷地反饋到總公司，由總公司有關的部門對信息進行及時的分析處理，進而形成決策，以《快訊》、內部傳真、電子郵件的形式又傳達到各營銷一線。以處理庫存為例，現在大多的廠家都被庫存折騰得筋疲力盡，常常一年下來利潤就只表現在庫存上。

正是這些一個又一個微小之處，成就了奧康的中國制鞋業效益**。

面對多變的市場，奧康集團以自己獨有優勢，正**著中國鞋業制企業造走向更大的輝煌，相信未來的中國將不僅僅是鞋業生產大國，更將會是鞋業品牌大國。

(奧康 胡炎剛)