前言

作為營銷人，恨不得每天睜眼，都要面對這么一道玄學(xué)題：什么能火？不僅如此，真金白銀地實踐起來，也非常刺激。對此，星巴克和麥當(dāng)勞，可能頗有體會。畢竟，都是餐飲巨頭，又都愛玩杯子。

微博，話題#麥當(dāng)勞可樂杯# 2265.6萬閱讀，話題#星巴克貓爪杯#1.5億閱讀。

抖音，星巴克貓爪杯播放量是4712.8w，麥當(dāng)勞可樂杯播放量是67.9w。

這差距如果算成KPI得多刺激？更值得思考的還在于，這么“刺激的差距”，該如何解釋？

如果麥當(dāng)勞可樂杯也想“火”一把，操作起來和星巴克貓爪杯隔了幾個步驟？

今天，就在這2個杯子，對它們做一個對比和盤點。

把「麥當(dāng)勞可樂杯」變成「星巴克貓爪杯」，需要幾個步驟？

**，看看紅到能和哪吒一拼的星巴克貓爪杯。

長這樣：透明的雙層杯身，外層綴有櫻花，內(nèi)層是肉肉的小貓爪形狀，倒入飲料，就會看到一只貓爪。

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并不一直長這樣：熟悉星巴克的都知道，這個餐飲品牌有多愛出杯子，哪怕是櫻花季限定杯，也會在每年的2月底3月初上市一波，款款都不一樣。這次橫空出世的貓爪杯，也只是星巴克在中**店發(fā)售的2019年櫻花主題系列杯中的一款而已。

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只賣不送：很多品牌出周邊，都會贈送，星巴克不。不但不贈送，而且價格還不便宜，更常常大玩限量發(fā)售，會員專屬。這次爆火的貓爪杯也不例外，原價152 0173 3840元，黃牛價更是動輒上千。

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再看看隔壁麥當(dāng)勞今夏推出的可樂杯。

長這樣：罐形，透明玻璃，搭配可口可樂的經(jīng)典logo。全套8款顏色：冰晶藍(lán)、松石綠、青苔綠、黛墨青、炫彩粉、珊瑚橙、霓虹紫、銀河灰。

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而且一直長這樣：罐形或流線型，透明玻璃杯，可口可樂logo，一套多個顏色...同樣的配方，可以追溯到2008年，麥當(dāng)勞可樂杯的“容貌”超過10年不怎么變。只送不賣：同樣經(jīng)典不變的，還有“只送不賣”的傳統(tǒng)。2019年，在麥當(dāng)勞購買「任意三件套」組合餐，加6元升級為「那么大套餐」，就能免費獲得一個麥當(dāng)勞可樂杯。

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那么問題來了，麥當(dāng)勞可樂杯要紅成星巴克貓爪杯的現(xiàn)象級的品牌周邊產(chǎn)品，需要幾個步驟？

1、不“長這樣”：換個貓爪杯那樣的設(shè)計

2、不“一直長這樣”：常推常新，*好和星巴克一樣成系列成系列地出

3、只賣不送：反手就是一個價格標(biāo)簽，也來個152 0173 3840元/個的定價

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這樣一套思路明確的操作下來，麥當(dāng)勞的可樂杯和你是否還有明天？

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更配得上你的求生欲的答案，不妨可以從這些差異背后的業(yè)務(wù)模式里挖掘。在如今瞬息萬變的市場里，增長常常被創(chuàng)新所驅(qū)動。并且，如Oliver、Karolin和Michaela在《業(yè)務(wù)模式導(dǎo)航》一書中指出：創(chuàng)新已經(jīng)不僅僅關(guān)乎技術(shù)，而是整個業(yè)務(wù)模式的重新思考。

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Oliver、Karolin和Michaela認(rèn)為，不管是賣飲料，還是賣杯子每一個成熟的業(yè)務(wù)模式，背后都準(zhǔn)備好了對以下四個問題的深度思考和答案，并且一個創(chuàng)新型的業(yè)務(wù)模式，至少應(yīng)該在其中的兩個方面有創(chuàng)造性的思考，進(jìn)而將影響擴(kuò)大到其它方面[1]：

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1、 誰是目標(biāo)客戶；

2、可以提供給他們怎樣的一整套品牌價值主張；

3、 如何形成有競爭優(yōu)勢的價值鏈；

4、如何在提供產(chǎn)品和服務(wù)（整體體驗）的過程中賺取利潤。

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在這個框架下，星巴克和麥當(dāng)勞在“杯子生意”上的思考和布局變得更為清晰。

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杯子為什么長這樣？背后是對目標(biāo)客戶的思考

星巴克的貓爪杯，本質(zhì)上可以看成是一場“品牌+IP”，即“星巴克+貓”的聯(lián)名。近兩年來，“吸貓”風(fēng)潮在年輕人群中流行，從表情包、小視頻到游戲、周邊產(chǎn)品，貓咪已變成新興IP的熱點。經(jīng)濟(jì)學(xué)界甚至還專門有「貓咪經(jīng)濟(jì)學(xué)」一詞，「貓咪經(jīng)濟(jì)學(xué)」指無論涉及哪個領(lǐng)域，只要用好了貓咪，就一定能夠獲利。

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那么，貓這個IP轉(zhuǎn)化起來有多能打呢？騰訊研究院在發(fā)布的《貓次元中國吸貓現(xiàn)象研究報告》中粗略估算，截止至2018年初，我國吸貓人群規(guī)模接近5000萬，消費者規(guī)模接近 3000萬，吸貓用戶的消費者轉(zhuǎn)化率為65%。另外，據(jù)統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，貓咪的線下消費規(guī)模約為500億元，呈增長趨勢。

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有數(shù)據(jù)顯示，在中國喜歡貓咪的“貓奴”群體，主要分布在北上廣深等一線城市，且年齡段都是80后、90后。他們一般遠(yuǎn)離故鄉(xiāng)，獨自在外打拼，未婚單身且獨居。[2] 這些特征，恰好與星巴克的目標(biāo)消費人群有較大重疊。品牌和IP由此達(dá)到深度融合，并得到消費者的認(rèn)同感，銷售轉(zhuǎn)化效率自然也飆升。星巴克在“誰是目標(biāo)客戶”的思考上，拿下1分！

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麥當(dāng)勞可樂杯，是“品牌+品牌”的聯(lián)名。這種聯(lián)名一般多通過增加新鮮感和整合雙方粉絲，達(dá)到刺激購買的目的。然而麥當(dāng)勞+可樂的玩法，經(jīng)過十余年的重復(fù)，經(jīng)典有余，新鮮感不足，再加上雙方粉絲群體也相當(dāng)大的重合，傳播和銷售的效果，自然也無法像優(yōu)衣庫 X Kaws，Supreme X LV，星巴克 X 貓爪杯那么轟動。

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但這并不代表簡單地把“貓”移植到麥當(dāng)勞可樂杯，就能重現(xiàn)星巴克貓爪杯的盛況。對于麥當(dāng)勞而言，目標(biāo)群體的年齡段、城市區(qū)間更為分散，并常常以家庭為單位，如果單純地與貓IP做聯(lián)合，并不見得能收獲星巴克貓爪杯的效果。

杯子為什么長這樣？背后還有一整套的品牌價值主張

品牌在設(shè)計業(yè)務(wù)模式時，除了思考目標(biāo)客戶是誰，還少不了對“我能給我的消費者帶來怎樣的品牌價值主張？”的追問。

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這種價值主張，可以分解為：功能利益、情感利益和自我表達(dá)利益等價值。好的價值主張，需要能促成品牌—顧客關(guān)系的建立，并且驅(qū)動購買決策。

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這個問題，放到星巴克貓爪杯的案例上，可以翻譯為：撓得全天下心癢癢的到底是什么？是杯子，是貓爪，還是貓爪后的自我形象嗎？

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是杯子嗎？肯定不。畢竟，從功能利益上講，貓爪杯的實用價值并不那么值得癢：就是個只能裝1/3瓶礦泉水的玻璃杯子。

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是貓爪嗎？是。貓爪帶來的情感利益，即有萌到讓非貓奴人士都俯首的“可愛感”，又有稀缺性帶來的“優(yōu)越感”。限量供應(yīng)下，買到杯子后發(fā)朋友圈，可以滿足馬斯洛需求理論中的社交需求，而對其中隱含的“別人買不到我買到了”的事實的炫耀，更是進(jìn)一步滿足了尊重需求。

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是貓爪后的自我形象嗎？是。品牌和產(chǎn)品本身就是一種符號，二者可以和你一起組成“我是誰”的答案。星巴克定位于“多數(shù)人能承擔(dān)得起的奢侈品”，往往是“中產(chǎn)階級”的象征。而貓爪杯又代表著“吸貓”人群。無論加上哪個符號，都很容易定位出一個受歡迎的自我形象，可以給到消費者自我表達(dá)利益。

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相較之下，麥當(dāng)勞可樂杯給到它的消費者的，除了與普通杯子無二的功能利益外，也滿足了“炫耀曬單”的社交需求，引起更多的關(guān)注，但在自我表達(dá)利益上，沒有星巴克的定位來得“高端”。因此，在品牌價值主張方面，星巴克再得1分。

杯子為什么一直長/不長這樣？事關(guān)價值鏈的競爭優(yōu)勢

美國哈佛商學(xué)院**戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”

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該“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭。對比往常，這次星巴克貓爪杯在價值鏈上的創(chuàng)新點，主要在于設(shè)計和銷售渠道環(huán)節(jié)。

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值得注意的是，在貓爪杯設(shè)計前后，星巴克一直在源源不斷地推出新系列。其中，光粉粉嫩嫩豬豬杯、春日限定櫻花杯兩大系列，就有多達(dá)近70款杯子。臨近中秋，還推出了月兔杯等。而那么多款中，也只有這款貓爪杯引爆了全網(wǎng)。創(chuàng)新成功的背后，是在常見的可行領(lǐng)域持續(xù)創(chuàng)新。

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在渠道方面，星巴克在推出貓爪杯前就事先在抖音、小紅書、朋友圈等進(jìn)行過預(yù)熱。一方面，渠道和內(nèi)容、產(chǎn)品相匹配。萌系的貓爪杯，在女性用戶居多的小紅書上，有著天然優(yōu)勢。更有趣的是，貓爪杯也非常適合在抖音傳播，倒入牛奶后粉色小貓爪忽然出現(xiàn)的驚喜感，剛好符合短視頻對反轉(zhuǎn)的要求，擴(kuò)散效果明顯。2月20日，@可樂味汽水在抖音上發(fā)表的《星巴克即將上市的杯子也太好看了吧……》獲得29.4W+的點贊、3.4W+轉(zhuǎn)發(fā)和1.0W多條評論。

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這些線上的關(guān)注，為線下帶來了可觀的導(dǎo)流。在正式開售的當(dāng)天，到星巴克線下門店排隊，甚至大打出手、徹夜等候。這些內(nèi)容充滿沖突，非常吸引注意力并具備強(qiáng)傳播特性，被掛到線上后，又進(jìn)一步吸引了更多線上線下的關(guān)注和購買。星巴克因此在這題上，再得1分。

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相比之下，麥當(dāng)勞的操作就相對保守，缺少爆點。不但每年的杯子長得幾乎一樣（可樂logo玻璃瓶），玩法幾乎一樣（限量+只送不賣），甚至連推出的時機(jī)也一脈相承：結(jié)合體育盛事。表現(xiàn)相對平淡之余，可以學(xué)習(xí)星巴克的線上線下導(dǎo)流、把控推廣的產(chǎn)品與內(nèi)容的傳播性等，以獲取更大的競爭力。

杯子到底賣不賣？如何在提供產(chǎn)品和服務(wù)時賺取利潤？

對比麥當(dāng)勞和星巴克在杯子上的手法，可以發(fā)現(xiàn)非常有意思的反轉(zhuǎn)：向來“只送不賣”的麥當(dāng)勞，實際上就是在“賣”，而向來“只賣不送”的星巴克，主要目的卻不是“賣”。這背后，也反映了不同的盈利模式。

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如前文所述，星巴克對于杯子，不但賣，定價還不低，馬克杯定價在99-152 0173 3840元間，這次貓爪杯的定價達(dá)到152 0173 3840元，遠(yuǎn)超一般杯價。并且，星巴克卻對這些周邊開出了很多限制條件，如：限量發(fā)售、根據(jù)會員等級劃分購買時間等。這些表面上看來不利于銷售額增長的舉措背后，是對品牌的增值。

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從這點看，星巴克本質(zhì)是形象派。不管貓爪，還是杯子，都旨在塑造一種整體的形象或綜合的體驗，幫助星巴克講品牌故事。比如高價背后，對“優(yōu)質(zhì)上檔次”的生活方式的象征。而其常用的限量發(fā)售，也是一種饑餓營銷，以達(dá)成“網(wǎng)紅爆款”效應(yīng)。然而貓爪杯事件，引發(fā)了外界對其饑餓營銷的猜疑和抨擊。值得其它品牌借鑒，避免“餓”過頭，反而損失品牌形象。

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而麥當(dāng)勞和星巴克走的是不同路線：麥當(dāng)勞更像是銷售派。表面上，“只賣不送”是一場只為品牌露出的廣告，然而梳理怎么個“送”法后可以發(fā)現(xiàn)：無論消費者選擇哪一個超值三件套，都需要增加支付6元。即，每一個想要杯子的客戶都提高了6元的客單價，而杯子的成本，大量定制的情況下不會太高，很可能已被套餐分?jǐn)偟袅恕Ｒ虼耍爸毁u不送”不但是有噱頭的廣告，還是有銷售力的廣告。

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這一場答卷里，麥當(dāng)勞和星巴克之間，比起差距，更值得思考的還有差別。清醒認(rèn)知自己的戰(zhàn)略，并由此選擇合適的策略，并不會妨礙麥當(dāng)勞可樂杯往星巴克貓爪杯的營銷效果進(jìn)階。

結(jié)語

如上分析，星巴克在業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新中，在三個方面都使用了創(chuàng)造性的有效策略。由此可見，貓爪杯的火爆，有運氣，也有底氣。然而，每個品牌在業(yè)務(wù)模式上，都有自己的獨特性。當(dāng)貓爪杯這樣的市場爆款出現(xiàn)時，如果企業(yè)如麥當(dāng)勞，只單純比較表層的策略并照搬，不但不一定能達(dá)成營銷效果的提升，反而可能有損自身的品牌價值。

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只有站在戰(zhàn)略的高度上，從誰是目標(biāo)客戶，到提供怎樣的品牌價值主張，再到價值鏈的競爭優(yōu)勢和盈利模式的設(shè)計，進(jìn)行清醒而深入的思考，才能找到真正適合自己的競爭策略。

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不過，對自己已有業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，卻是每個企業(yè)都值得一試再試的。在清醒而有深度的戰(zhàn)略思考下，通過梳理和對比其它企業(yè)，有利于避免盲目跟風(fēng)，分辨挑選出值得借鑒的策略，及時整合到自己原有的業(yè)務(wù)模式中，獲取創(chuàng)新的紅利。